重新定位企业核心业务
“卓越的企业能够正确地认识自己，”舒尔兹说，“他们必须有开拓的勇气，有勇气去研究转折性的机遇，特别是这个机遇和企业目前的核心业务并不完全一致的时候。”默瑟管理咨询公司合伙人阿德里安。斯莱沃兹基评价说，舒尔兹已经认识到，按照原有的业务模式星巴克也许还能增长几年，但是不可能长盛不衰。2004年上半年，星巴克在全球的连锁店数量达到了1992年的48倍，在很多年的时间里，星巴克的收入年增长在20%以上。但是，近几年来，这个增长趋势已经明显地放缓，2003年下半年，星巴克的同店销售额增长大约在3%～7%之间。
舒尔兹的目标是要在全球开25000家星巴克咖啡店，这对于完全依靠全资开店的星巴克来说实在是一个无比宏大的目标。舒尔兹面临的更大的挑战是，星巴克如何在扩大规模的同时，保持其“体验消费”的核心竞争力。
舒尔兹在做出进军音乐行业决定之前，专门请教过哈佛商学院教授、现代营销学之父西奥多。莱威特（TheodoreLevitt）。莱威特教授问了他一个问题：“星巴克到底属于哪个行业？”随后，莱威特教授给舒尔兹举了美国铁路公司的例子，美铁曾经非常强大，但是在汽车行业和航空行业先后发展的过程中，美铁对这两种运输方式的威胁熟视无睹，仍然认为它是最强大的铁路公司，最终被飞机和高速公路所取代。究其原因，美铁将自己定位为“铁路经营者”而非“交通经营者”，没有及时调整定位，将目光投向原市场以外，这种“以产品为导向”而不是“以顾客需求为导向”的营销思想让它的路越走越窄。
实际上，近些年来有一些企业正是完全体会了莱威特教授的思想，每遇到一个关键转折点都重新思考企业的核心竞争力和定义自己的业务，例如迪士尼、维珍和玛莎。斯图尔特。迪士尼原本只是一家制作卡通短片的公司，但是它通过将自己重新定位在为儿童提供娱乐的公司，开发了主体公园，生产儿童玩具和用品，制作电影，成为了娱乐业的巨无霸。舒尔兹也强调，一家公司要有运动员那样的思维，一旦达到某个高度，就必须重新思考。上述这些企业都是在某个领域里成为了领导者以后，重新挑战原有的产品和服务，用更加高和广的视角来定义企业的业务。现在，迪士尼、维珍和玛莎。斯图尔特贩卖的是生活方式。
