管理大师彼得·杜拉克在《成果管理》一书中说，“作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个现金流……除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业将付出的努力转变为创造收入的活动。否则，成本往往会自行分配，不由自主地流向什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动”。
管理者内心最担忧的其实也就在这里：收进来的钱(销售收入)和付出去的钱(投入资本)不是同一笔钱。也就是说，投出去的钱肯定来自于收入的钱，但是投出去的每一块钱未必都能带来收入，这就叫投入不能有效地带来产出，因为有些钱自己中途就无影无踪了，就像塔里木河的水流淌在沙漠里，能够灌溉森林草原创造绿洲的部分，可能只有1/10甚至更少。
可这么多的企业不都活着吗?在“二八原则”被提出之前，杜拉克就直观地提出：企业10%的经营活动创造了90%的成果，另外90%的活动仅仅创造了 10%的成果。从财务角度讲，即10%的成本是有效的，另外90%完全变成了浪费(我们可以把这里说的成本理解为“直接材料费用之外的所有费用”)。
无可争辩，自有企业以来，纵然壮志满怀，也只敢慎重地说“做百年老店”。所以无论曾经多么辉煌，企业如果没有在经营、管理两方面重视成本流向，就很有可能步入危险境地。所谓经营的方面，就是通常所说的“选择与集中”，是在公司所有业务中如何将最优秀的资源集中在最大的机会上，如：用在能带来明天收入的新产品上，而不是依然惠顾那些曾经成功而如今日见颓势的昨日黄花上。
在此，我们不从经营的层次探讨这个话题，而是从管理的角度探讨一下目前中国企业在内部管理流程中存在的问题，以及可以尝试改变的方法。
“随机性”下的大量耗费
例如，在营销业务和研发业务中都普遍存在着白白花费公司费用却无法带来收入流的现象，事实只会比我们想象的更严重。
就说营销，某公司在制定了年度方针目标和总预算后，要求营销分公司制定分公司的年度销售目标、方针以及做出年度预算。这些内容毫无疑问要分解到每个月、每个产品、每个销售终端，甚至每个销售业务员的月度目标上。但是销售分公司的负责人却认为：我有年度总额就行了，谁知道进进出出的那么多顾客什么时候才买我的商品，买什么价位、什么款式、什么颜色或功能的商品?我只能卖出去了、客户签约后，才能上报我的销售状况。
很明显，这个销售分公司迄今为止都是在随机地做生意，没有计划和谋略。如果这是一个单纯的贸易公司，或许这种想法还能够容忍，但这个销售分公司的背后有一个五六千人的大型制造部门，且这个制造部门还要面对除这家销售分公司之外的其它如出口、内地市场等销售部门。由于各个销售分公司都和这个分公司有着同样的想法，制造部门每年年初规划产能的时候，就只能凭着上一年出货的总体业绩和总公司今年整体的销售额，以及粗放的市场预测来安排材料采购、生产线布局、排产、员工招聘等等事宜了，可这些事情哪一项不需要花费大量宝贵的时间和金钱呢?更严重的是，销售公司发来的每月订单，都与制造部门的预测计划有极大的出入，紧急订单便不断增加。结果，按照预测采购的材料用不上，急需的材料又需要两三个月才能到货。制造部门一方面为了维持工人的活计，不得不安排后续的所谓 “需求订单”——意味着正在制造新的“呆货”，另一方面又面临着交期延误而被罚款甚至被撤单，以及失去客户信用的风险或现实。
即便销售部门拿来了客户的订单，而且交期也符合生产要求，生产部门也未必能够按照订单信息顺利地生产和交货。究其原因，生产能力和生产效率固然是一方面，从销售部门来分析，也依然可能存在销售业务中的各种漏洞、错误，从而导致无法满足客户对质量、交期方面的要求。这种情况确实非常严重，比如销售部门送到生产线的订单，对商品的材料、颜色、款式等都缺少明确信息，导致生产出来的东西不符合客户的要求，造成生产返工，这种返工在很多时候竟然还不止一次，甚至到了交货期都还没有获得客户对样板的确认。
再说研发，也可以接着上述销售业务部门的例子继续说。研发部门在接到研发指令后，设计时又常常发现销售部门提供的参数还缺少必要的数据，于是要么凭借自己的经验往下推进工作，要么就去问营销部门关于客户的要求。而营销部门常常没有明确意见，便让研发部门自行判断。可研发部门一旦设计图纸出来了，甚至试制样板出来了，又得不到营销部门的认可，甚至被指责能力低下。研发部门自身呢，常常出现的问题诸如外观设计与构造设计不同步甚至冲突、设计超出本公司现有的制造能力等等，这些都会造成新产品无法及时推向市场。即使有了在展销会上大受追捧的新产品，在投入量产时又发现各种设计问题后也难以解决，终归无法及时获得应有的销售收入。
