③丰田的经验
如果说企业的战略发展是企业起飞的导航仪，内部管理流程的改造则是企业的助推器。
日本大阪市立大学商学院教授冈野浩接着查尔斯的话题，以丰田汽车为例，详细介绍了日本企业内部管理流程改造的两种经验：成本控制清晰化与跨职能管理。
冈野浩指出，利润最大化是企业永恒不变的追求，这一追求之路上的主要路障是成本。要实现从预防危机的公司治理向追求持续赢利的企业治理转变，成本控制必不可少。
当年丰田为了能够在国际市场上占得一席之地，便不断压缩成本，努力使每项成本都清晰化———在设计初期即制定精确的成本预算，并严格遵守。
所谓跨职能管理是指打破传统的职能分界线、老套的管理思想，设立跨职能管理部门，将创新管理的理念迅速有效地推广至每一个部门，最终形成自上而下的管理变革。
在丰田，任何一个工人都被赋予找出问题、解决问题的权力。譬如，在生产阶段发现问题时，他们都有权拉闸停止整个车间的生产。这与常规的传统做法大相径庭，而且在初期实施时管理成本很高，但随着新的跨职能管理部门间的不断磨合，丰田汽车的企业治理能力得到了显著提高。
有没有最好的公司治理机制
关于公司如何才能最有效地治理的话题几乎和公司的产生一样古老，现实的答案是，没有一种最好的方式———因为那些知名大公司的治理方式几乎都不相同。它们的区别如下：
1、会计审计
会计师在不同国家的会计准则和方法下，可能得到差异很大的结果。分别采用美国或英国的会计制度，两者所造成的净利润差异可能达到50%。即使在同一种制度下，会计师仍然有很大的空间进行数据处理。
2、董事会
最大的区别来自德国与世界其他国家公司的董事会制度。
德国的公司里有两个董事会———监督董事会和管理董事会，从字面上就可以了解他们的区别，而其他国家的公司一般都只有一个。