培育经销商的相关能力要因势利导，逐步到位。首先，可以结合经销商现有的物流配送和货款结算职能，把一些B、C类终端的客情维护和理货等日常工作移交给经销商的业务队伍，并积极引导他们参与一些社区服务、终端促销和新产品推广等关键性工作，在过程中培育他们的能力。其次，指导经销商改进其内部组织管理，如组织结构、核心业务流程和业务规范。这要求企业区域经理提高自身的管理知识和技能，在某种意义上说，就是要充当管理顾问的角色。最后，要加强对经销商业务队伍的培训和建设。经销商业务员的素质、技能与区域市场精耕细作的要求往往距离较大，区域经理要将他们逐步纳入自身的管理和指导范围，这样不但可以提高他们的能力，还能加深他们对企业的认同和配合。
3.把控区域市场竞争的关键环节。
区域经理的主要责任是提炼区域市场中有效的运作模式，制定相应策略，所以要时刻把控区域市场竞争的关键环节，如主要竞争对手的应对、重点终端维护、重点产品和新产品的推广等。
例如，一般区域市场的竞争都集中在零售终端的争夺上，众多势均力敌的竞争对手都在终端促销和宣传上角力，做更大的堆头、更大的展示和派更多的导购员等等，如果简单跟进只能陷入一场没有胜利者的消耗战。面对这样的局面，区域经理应当基于掌控终端的原则，将终端的争夺延伸到各主要终端所能覆盖的社区，将部分资源投入到针对目标消费者进行先期宣导、沟通和服务，然后不是简单片面地追求终端展示最大化，而是加强客户拦截工作，追求有效出货，这样长期坚持下来就能将竞争对手拖垮。
类似这样的策略动态调整，区域经理除了要加强自己的学习和总结能力外，更需要积极调动业务团队群策群力和经销商团队的参与，不仅使策略更加有效，而且更容易执行。
区域市场深度营销的组织瓶颈
一、问题
1.随着办事处、分公司职能要求规模扩大和人员增加，原有的区域组织结构、岗位和流程规范等不能同步改进，大多数做业务出身的区域经理普遍感到管理压力加大，常常像“救火队员”一样东奔西跑，疲于应付。
