6-10人规模的团队，成员之间有很多的互动机会，团队氛围良好，更容易融为一体，形成更强的凝聚力。在良好的团队氛围下，团队成员工作技能发挥更充分，输出良好的团队绩效。从人均绩效看，这一规模的团队是表现最好的。
当团队规模上升到10至20人时，成员之间的沟通和配合的机会减少，这时候成员由于亲疏关系，有可能形成2-3个小团队，而且会出现孤立成员。不同小团队之间会形成自己的子目标，虽然理论上来说这些子目标都应该服从于团队整体目标，但实际上会有偏差，不同子目标之间也会有矛盾。更重要的是，由于管理幅度的限制，团队领导无法再兼顾到每一个成员，小团队的形成也造成有些成员与团队领导沟通机会减少，被忽视的情绪开始滋生甚至蔓延，有些成员主动承担的意识变差，造成团队人均能量值降低。
当团队规模上升至20人以上甚至更多时，团队领导也意识到自己的精力有限，无法兼顾所有成员，而且分工的更细致要求中间负责人出现，因此团队领导会正式任命2-4名负责人，内部小团队正式形成。团队领导又会发现小团队之间的协调存在问题，因此会指定专人协调，或者制定出一套用于协调的规章制度，团队开始从能人管理向制度管理转变。在转变的过程中，虽然成员定位更清晰，但成员的目标感、工作激情、成员间配合必然会下降。
针对团队规模的分析，6-10人的团队规模是最理想的，可以促使团队成员发挥出自己的最大能力，并且保持一致向前。但现实中的团队规模更大，10-20人规模的团队开始出现成员偷懒和相互牵制的现象，但这一规模阶段并不严重，团队人均能量值仍处于较高水平。
事实上，最佳团队规模并没有一个确切的数字，会受更多的因素影响，如团队工作的单一性，即分工的细致程度，工作越单一团队规模就可以越大；如团队成员的性格与经验，性格越沉稳，经验越少，团队规模就可以越大。此外，最重要的因素应该是团队领导，相对来说权威型领导在小团队中发挥的作用最明显，但在大规模团队中，权威型领导就会明显感到吃力，下属更不听话了。团队领导最关键的是要清楚两点：自己的管理边界，团队成员的能力与性格，把最合适的人放在合适的位置上，自己做好协调工作。随着团队人员规模的增加，人均能量值必然会降低，但优秀的团队领导能够充分发挥粘合剂的作用，将这种衰减降至最低，并且在一定范围内发挥出成员配合的乘数效应。
想一想，刘邦只要管好三个人就可以了，你应该管几个人，哪几个人？
