联想在发展过程中，善于向英特尔、戴尔这些国际IT巨头学习管理经验和营销理念。英特尔的第一价值观就是“以客户为导向”，戴尔的最大成功在于创新性地根据订单进行生产并直销的营销模式。据此，柳传志提出“让用户用得更好”的理念，并始终以中国的运用环境为基础，研发相关产品，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。多年来，联想针对性的信息产品和服务极大满足了中国许多家庭、个人、企业和行业的自动化办公需求。
企业里的人才要注意学习、善于总结，企业团队持续创新性学习，才能令竞争对手胆寒，正如柳传志所说：“一流的人才都是善于总结的。”
那么应该怎样进行学习和总结呢？柳传志认为战略型人才的养成，先要“缝鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。他说：“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。”
没有家族的家族企业
柳传志认为联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”，以保基业长青，这是企业家很不容易达到的高度。没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族单独拥有，而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。
柳传志说：我的目的是要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，这就是没有家族的家族企业，让这个事业基业长青，就像一个家族企业的血脉传承一样。把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗？所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。
为什么不要“家族”？因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。柳传志说：“企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在，家族存在就会妨碍有能力的人的发展，会任人唯亲，我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。有些企业出现了问题，就是因为没有主人，创始人退出以后，家族企业就变成一个公众企业，从外边聘请职业经理人，短期内业绩还可以，但没有了长期的计划，于是就衰退了。”
家族企业中没有了家族，只有主人，如果要在多个主人中挑选首席执行官，应该怎样进行取舍呢？柳传志认为，关键是要让几个主人之间进行磨合，先交朋友，再定位置。柳传志举了个例子：“中国玻璃公司（中玻，联想控股的公司）要收购蓝星玻璃（蓝玻），中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？”
柳传志孜孜不倦地将联想打造成没有家族的家族企业，让核心团队成员通过股权分配获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习能力和创造力，还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台。让团队成员获得全方位的尊重和满足，就是企业核心领导人最开心的事情。
