一些垄断企业则有着足够的智慧努力进行战略调整，并且顺利度过难关。上个世纪90年代末期，戴比尔斯公司认识到自己无力购买全世界过剩的钻石。现在，它的业务主要集中于刻有“戴比尔斯”标记的品牌钻石的零售。
微软公司在个人电脑操作系统上接近垄断的地位也招致了反垄断问题。所幸这个巨头已经看到，随着硬件供应趋于饱和，相关软件销售也将供过于求。微软的对策是，计划让装有视窗软件（Windows）的个人电脑成为服务于电视、DVD和电脑游戏的娱乐中心。
IBM的主机曾是消费者的唯一选择，直到其它品牌的个人电脑和工作站不断涌现才打破了IBM的垄断。为了应对这种变化，当时的首席执行官郭士纳（LouisGerstner）将公司业务从纯粹的硬件生产商转向了咨询服务提供商。
还有其它一些逐渐丧失垄断地位的企业也已经成功转型。通用电气（简称GE）在一个世纪以前主导着全球的电灯泡生产，到20世纪20年代转向家用电器，并且尝试为购买者提供消费贷款。现在，金融服务已经占据了GE利润的半壁江山。
谁也无法确保GE的成功。它本来极可能成为电气时代的另一个被淘汰者，就像如今被西门子控股的西屋公司（Westinghouse）。但是，GE的副董事长达默曼（DennisDammerman）最近告诉我，公司正在有意识地积极应对迎面而来的变化和失败。他说：“公司文化不是最近才形成的，而是一直处于发展中。当环境发生变化时，我们有信心说‘重整旗鼓’，并且真的能够修正不合适宜的策略。
1975年，我们在佛罗里达新建了一家工厂，为宝丽莱相机（Polaroid）生产闪存条。结果证明，这是为过时的相机生产过时的产品。”
GE的规模和多样化经营有利于业务的重新定位。“我们有时会犯大错，但不至于因此弄垮整个公司，”达默曼说。但是，并非每个公司都能如此幸运。
再看看成立于19世纪70年代的鲁特公司（A.I.RootCo）。当时俄亥俄州的鲁特（AmosIvesRoot）首先发明了制造蜡基的机器，由此创造了现代蜂箱。他的产品逐渐占领了针对业余养蜂爱好者的养蜂设备市场。但是，越来越多的虫害和频繁使用的杀虫剂让不少业余养蜂人（不包括我）收起了防蜂罩。鲁特公司近来完全放弃了养蜂设备，转而专注于蜡烛生产。
