所以成为领跑者，实力＋机会＋策略=领跑这个公式可能有一些实际意义。
“变速”之法
了解“变速”的动力，“变速”的外部条件，那么在真正“变速”时如果不得法也是十分被动的，就像长跑中的马家军，她们是运用了许多极为科学、严谨的训练及实战中策略的应用而取得良好成绩的。
其实如何采取策略超越领跑者，迈克尔·彼特在其的《竞争战略》一书中已经有了十分精辟的论述，在齐明的这个案例中依然有很强的现实意义。
1、总成本领先战略
齐明在将A企业作为跟随对象时，就引进了相同的生产线，相同质量的原料供应商，相同的工作流程。生产的同质化从理论上讲极易造成成本的无差异化。但此时如若齐明所属企业能够通过管理改造、技术革新、通过市场份额的增加继而提高原料采购数量继而增大对供应商的侃价能力，加快资金流转，降低单位成本的利息支出等等手段，促使企业在同质同品的情况下，依然有很强的价格竞争力，那么这将造成对手很难逾越的价格壁垒，继而成为价格的领跑者。
价格战不是什么贬义词，能够打价格战是一个企业核心竞争力的一种最佳表现。长虹、格兰仕都是以价格杀手的面目被同行“憎恨”，但为市场青睐的典范。在电器零售行业，国美、苏宁今日之规模也在于其很好的履行了总成本领先这一经典线路。沃尔玛、家乐福在世界零售业中有今日之地位亦是如此。所以齐明所属公司成为领跑者的第一杀手锏便是总成本领先战略。
2、差异化战略
可以说齐明所属企业在短短几年的发展中既是跟随的受益者，又是差异化战略的实践者。A企业生产牛肉番茄水饺，齐明就生产羊肉番茄水饺；A企业生产大粒黑芝麻汤圆，齐明就生产小粒黑芝麻汤圆；A企业产品进军甲城市某县，齐明就进军甲城市的其他县。所以说齐明的企业之所以能有今天的成绩，是因为其在跟随同时进行了创新，在模仿的同时进行了求异。既有一定的可比性、又兼容了一定的补缺性与目标人群细分的特征。
