陈总认同说：“其实不仅对上下级如此，对同级也一样。前段时间我下面就来了个新员工，一来就急于表现自己的能力，处处邀功，结果同事们都对他有意见，来了不久就离职了。”
我接着说：“信任也是建设性冲突得以存在的文化土壤。我们说一个团队要有活力，有创造力，一定要看得到建设性冲突，所谓君子和而不同。如果老是一言堂，通常是由于领导过于强势，员工有话不实说；又或老是吵得不可开交，无法达成共识，团队成员相互抬扛，把情绪带入问题讨论中，这样的冲突是破坏性的。建设性冲突要求大家畅所欲言，对事不对人，相互倾听，寻求共识。只有当团队成员间彼此信任，坦诚相见，不把个人情绪带入争论时，冲突才会是建设性的，是有利于集思广益，完善决策的。”
陈总补充说：“我的经验是一个团队的形成是需要时间的，往往要经过一段风暴期，才能进入和而不同的境界。”
“你说得很对，”我点头说，“团队是需要时间发育起来的，才能共度风雨。这正是我想说的最后一点，信任是团队挑战困难，同舟共济的精神支柱。联邦快递的创始人史密斯先生原来是位海军陆战队员，他说他最难忘的是在新兵训练营的经历。整个训练的主题只有一个，我们只有相互依靠，才能一起活着回去。因为海军陆战队在执行任务时，很多时候是无法随时请示总部的，只能根据现场的情势自行决策，需要队员间高度的相互信任和配合。所以史密斯在创立联邦快递时，就秉持一个坚定的信念，我们一定要让所有员工意识到，我们只有彼此信赖，密切配合，才能按时把客户托付的包裹传递到位。飞机人人都可以买，但这种强大的文化力量确实竞争对手难以模仿的。”
陈总感慨地说：“是啊，信任比金子还珍贵，有了信任，我忽然觉得这些同学们一下子鲜活可爱起来。”
走出教学大楼时，已是月上枝头，城市的灯光将夜空映得透亮，那咖啡的余香仍然在我们的嘴角和心头萦绕……
重点提示：
* 人与人的相知有三个阶段：知人，知面，到知心。比如我们第一次见面，我拿到你的名片，知道你是谁，在哪儿工作，担任什么职务，这叫‘知人’；等到我们见过好几面，我记住你的脸了，一见面就能把你认出来，这叫‘知面’；再后来，我们有机会聊天，我了解到你有什么故事，你有什么样的成长经历，这些经历如何塑造了你的价值观，这就到‘知心’的层面了。
* 信任来源于我知道我的同僚是谁，他从何而来，他信奉什么。简而言之，当我知道越多他的故事时，我对他的信任就会增加，而对他的防卫就会减少。而信任正是团队之所以高效的基石，没有信任的话，一群人只能成为一个‘群组’，而不能成为一支‘团队’。区别在于，‘群组’只是聚合在一起的一帮人，一加一最多等于二，甚至很可能小于二；而‘团队’是有分工，有协同，有互助，有分享的，一加一远大于二，达到一百一千都有可能。
* 信任是亲和力的源泉。《哈佛商业评论》通过研究发现，那些高效的领导人都是先展现亲和力。因为一个新领导如果一上来就表现强势，咄咄逼人，下属们就开始在心里构筑防御工事，宁可少干，不要犯错。这样的话，不管新领导能力有多强，要么他说的话大家阳奉阴违，要么他听不到真实的声音，工作很难开展。而高效的领导人会先密切联系群众，与大家建立信任，之后他要推行一些艰难的变革时，员工们更愿意配合，变革就更容易成功，所以先展现亲和力比能力重要。
* 信任也是建设性冲突得以存在的文化土壤。一个团队要有活力，有创造力，一定要看得到建设性冲突，所谓君子和而不同。如果老是一言堂，通常是由于领导过于强势，员工有话不实说；又或老是吵得不可开交，无法达成共识，团队成员相互抬扛，把情绪带入问题讨论中，这样的冲突是破坏性的。建设性冲突要求大家畅所欲言，对事不对人，相互倾听，寻求共识。只有当团队成员间彼此信任，坦诚相见，不把个人情绪带入争论时，冲突才会是建设性的，是有利于集思广益，完善决策的。
* 信任是团队挑战困难，同舟共济的精神支柱。联邦快递的创始人史密斯先生原来是位海军陆战队员，他说他最难忘的是在新兵训练营的经历。整个训练的主题只有一个，我们只有相互依靠，才能顺利完成任务。因为海军陆战队在执行任务时，很多时候是无法随时请示总部的，只能根据现场的情势自行决策，需要队员间高度的相互信任和配合。所以史密斯在创立联邦快递时，就秉持一个坚定的信念，我们一定要让所有员工意识到，我们只有彼此信赖，密切配合，才能按时把客户托付的包裹传递到位。飞机人人都可以买，但这种强大的文化力量确实竞争对手难以模仿的。
