让一个人在所有的时间里，在所有的事情上，掌握一切、领导一切，既吃力，也不讨好。让每个人在他最有利的时机，最擅长的领域发挥领导作用，既能充分利用资源，又产生最大的效果，何乐而不为？在这样的模式下，每个人都可能是领导，有的是负有责任、有头衔、有名分的领导，有的是一时或一事的领导，后者是自下而上地领导。这种领导模式就是团队式领导。
有人认为21世纪最优秀的企业里，每个人都是领导，分别在各自的“比赛场”上，在自己最强的项目上发挥或大或小的领导作用，而在别人强的时候，自己又是参与者或者跟从者。
这种领导者和跟从者组合和互换，为了一个目的：实现共同的目标。这听起来似乎太理想化，似乎很遥远，其实有的公司已经开始实践了。我曾服务过的IWNC（中文直译名为“我不再抱怨公司”）集团，是一家管理咨询和培训公司。它的运作模式很像团队，要求每一个员工都做领导者，提倡每个人去努力开拓业务，想方设法、创造性地满足客户的需要。它的企业价值观一共只有三条，同诺世全异曲同工。第一条就是：“以领导者的姿态参加IWNC”。对这一条的注释是“它给你带来机会，也带来责任，树立高标准，永远用你的职业头脑作判断”。那种听从吩咐，坐等老板分配任务，让别人教会你，然后再去做事的被动态度与公司文化格格不入。这样的人在这家公司没有生存的空间，更何谈发展！
这种群体领导模式能够最好地满足企业的发展需要。任何一个公司的发展都不是单项的，而且它的总目标总是要分解为无数的子目标、细目标。比如你想业绩上一个台阶，那就必须在产品研发、质量控制、成本、服务上有所提高。而操作层面的改进又要求公司内的支持部门如市场、财务、人力资源、行政等方面有所配合。在每一个部门里，目标又进一步分解，落实到每个班组甚至个人。每个目标的实现，都要求目标责任人领导他的团队一起完成。
大量的工作在基层。最需要人去领导，去团结人们完成目标的工作也是基层。一个企业只有一个或少数几个领导，不是最有后劲、可以持续发展的企业。应该尽量提升各个层面员工的素质，让每个人都有目标意识和领导精神。这样，火车头和车厢目标一致，有拉有推，提速就是可能的事了。
在分析了三种领导模式之后，我们或许能得出这样的结论：大型组织不能离开由上而下的领导模式。乐队式和团队式的领导，更加合适基层，或者较小的单位。
然而，一个不甚明显的过程正在启动，一个兴起的趋势应该引起我们的重视：我们正在步入知识经济时代，在一些技术含量高的行业，创造性的活动多于机械重复性的制造性劳动，对工业经济的员工来说，执行程序，遵循规则，监控流程是保证产出，提高生产效率的必须；而知识员工所从事的工作多是创造性的，以服务为中心，以整体结果为考核单位，对自己的部分负全责。他的活动包含许多无法界定的细节，思想空间、自主发挥、选择自由等比什么都重要。他们的工作不可能事事汇报，批准而后行；他写软件，走访客户，上级不可能时时刻刻跟在后面监督。只能管理目标、责任、标准，而非管理程序、规则、纪律、时间。他们比起工人，尤其是非技术型工人，难以替代，企业对他们的依赖度远大于工人。粗暴的束手束脚的管理方式无异于扼杀他们的创造力和积极性，而乐队式和团队式的领导模式，对于他们最合适不过！
参与型领导
二十世纪的组织结构是由上而下的金字塔型，“火车头”的动力一层层向下传递，组织的目标一级级往下分解，通过规章制度规范员工行为，用软硬兼施作为激励手段，实现企业的战略目标。
二十一世纪的组织将变得松散和扁平，火车头的拉力和车厢的推力汇聚在一起，人们的行为由统一的价值观，信任，责任规范，辅之以公平的激励手段，以实现企业的目标。
这种动力组合不是科学幻想，我们在美国诺世全公司的运作上已经看到了雏形。
诺世全公司实施的是一个崭新的领导模式：参与型领导。诺世全是美国一家连锁百货公司，管理独特，业绩优秀。员工在加入该公司时获得的指示是自我领导：
欢迎加入诺世全公司
我们很高兴你加入我们的公司
我们的第一要务是提供
杰出的顾客服务
请你定出高标准的个人和事业目标
我们对你达成目标的能力深具信心
诺世全的规定：
第一条规定：运用你良好的判断力应付所有情况
除此之外没有其他规定
这里我们看不到管理、纪律、指标、激励、奖惩的影子。文字虽短，渗透出的信息却很强烈：信任和责任。
让个人自己树立崇高的目标，给他们足够的空间，以充分发挥自己的能力，自己领导自己，影响、带动周围的人一道前进。这种领导模式与中央集权式的由上而下的领导大相径庭，而且更加有效。它发端于美国不是偶然的。它具有明显的美国特色，特别符合美国个性主义的价值观。
这种领导模式很像乐队。乐队有指挥，但是乐手们知道自己的目标和任务，无须指导，甚至不看指挥，简单的暗示就足以达成默契。每一个乐手自己领导自己。他们凭借自己的乐理知识和演奏技能为乐队做着独特的、不可替代的贡献。如果你主动地为实现目标做着自己应该做的事情，你已经在参与领导。你不是一个简单的跟从者。
乐队指挥的作用是根据自己对乐曲的理解，调动大家的情绪，协调各种乐器，使整个乐队奏出他预期的效果。在经营多元化，业务专业化的今天，任何人要在两个以上的领域成为专家都是十分困难的事。让更多的能人在各自的领域发挥独特作用，越来越显示其必要性。这就是乐队模式应运而生的大环境。
管理者们在学习信任下属，让下属在自己的领地拥有更多的自主权、选择权、决定权，自己则腾出时间做更应该做的事：协调整体，调动情绪。我们看到越来越多的管理者从军事指挥员向乐队指挥转化。
