更重要的是，“模仿战略”使企业找到了一个很好的激励标杆。谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的加工方法最先进？了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；同时，向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着战略目标努力。
但是，“模仿战略”也制造了不少公司的死亡。比如，中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基模式就是兵败如山倒。上个世纪90年代中期，是中国餐饮企业研究和模仿肯德基、麦当劳的第一个时期，这一阶段模仿肯德基、麦当劳的企业非常多，也有不少企业取得短暂的辉煌，但最终的结果却都以失败告终，比如“红高梁”和“荣华鸡”。
他们都坠入了低层次模仿的陷阱
发现“模仿战略”的真相为了发现“模仿战略”的真相，《财经时报》策划了“模仿战略”专题，在这一专题里，我们的记者解析了几个“模仿战略”的案例，包括三星电子、戴尔、夏新、当当、东方家园、金三元等。
我们走访了数十位业界专业人士，他们包括美国最佳案例研究中心全球对标网络总裁罗伯特·坎普、英国贸工部最佳案例管理中心副主任特里·皮尔策(TerryPilcher)、戴尔中国区总裁兼亚太区副总裁符标榜、夏新总裁李晓忠、锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥、“红高梁”的创始人乔赢、营销专家尚阳、易观咨询董事兼总经理杨彬、北京宝利嘉营销管理顾问公司总经理杨东龙等。
在罗伯特·坎普看来，聪明的“模仿”有四大要点：第一种，内部对标。很多大公司内不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接竞争对手，两者有着相似的产品和市场。
第三种，行业或功能对标。公司与处于同一行业、但不在一个市场的公司对标。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
