“识时务者为俊杰。”对此，钟朋荣开的药方是：第一个办法是让外资做大股东、董事长，民营企业当“二股东+总经理”的模式，这样民营企业同样的参与决策和管理，而且经过在国内外市场一定时期的浸淫，产品订单基本掌握在自己手里，国内市场也基本在自己手里，这样在国际竞争中就占据有利位置和主动地位。
另一个办法就是用国内市场换国际市场。
这让人想起奥康皮鞋，这是“借船出海”的一个典型例证。
2003年9月11日，意大利第一皮鞋品牌GEOX公司总裁马里奥·摩雷蒂·波内加托和奥康鞋业老总王振滔一起宣布，奥康作为GEOX的中国代理商，正式启动和GEOX的战略伙伴关系。
这种被形容为“双向借道”的国际合作模式的精髓在于，奥康负责GEOX在中国的品牌推广、产品销售和网络建设。而奥康则通过GEOX全球的网络渠道进入国际市场。这就是奥康在国际化模式上的“借船出海”。
“双向借道”的本质是两大集团企业间的渠道资源变现，就是让自己的营销渠道在发挥应有的作用外，再利用它生成其他的利润。
无疑，这种模式对急于在国际市场上打响品牌的民营企业具有巨大的吸引力，也是与国际资本接轨的一种讨巧的方式。
学海尔还是学格兰仕
随着中国与世界经济的一体化，中国民企走出去究竟应该学海尔还是学格兰仕？
钟朋荣分析说，这里有三个问题：一是工厂要不要走出去？也就是把工厂搬到国外还是在国内。二是市场体系进入还是出去？三是贴牌生产还是建立自有品牌？
反观格兰仕，就是充分利用广东顺德的环境优势，立足国内，集中精力做贴牌生产，在制造上形成制造优势。这看起来是没有品牌，但有的是“业内品牌”，因为跨国公司和经销商都认这个品牌。但这种务实的办法能否继续完成下一步与跨国资本的完美对接，目前还难下结论。
有人认为，打造自己的品牌就是有志气的企业，没有自有品牌的贴牌生产就是没有志气的企业。加入WTO后，分工更加细密，中国的企业必然参与国际分工，这个时候中国的民企没品牌，别人有品牌，不如让有品牌的去创立品牌。打造一个世界品牌不容易，投入很大，时间也漫长。中国的民营企业时间不长，大多数规模还很小，没有太多的钱花在为品牌造势和建设上。因此，中国民企做到品牌的产品制造商不可替代的位置，显然还有一段不短的路要走。
