张晖明：海尔的国际化战略主要体现在他的技术和营销战略，体现在从原有的“经营国际化”到“国际化经营”的战略转变，这是一种很好的办法。但是海尔选择到美国办厂并不符合海尔的战略竞争优势，因为加工的利润空间很有限，所以导致成本高企，短期之内不可能盈利，没有找到一个好的市场切入点。
TCL跨国收购的主要问题在于文化融合的问题。收购企业要接收对方企业的经营，消化对方企业的管理风格，维护原有的客户关系，这些都是很复杂的事情，需要时间去解决。TCL需要清楚的是，控股并不等同于控制经营。
波导和西门子的合作是一种比较务实稳妥的国际化方法。这种渐进的方式一方面可以利用现有的成本优势，一方面可以大量节省成本，这些合作对于双方都是互利的，因此具有良好的合作基础。
华为的国际化战略是一种技术突破性的发展战略，但目前的问题在于技术标准能否得到国外市场的认可。
《21世纪》：中国公司成为跨国公司的战略主动性、战略能力都比较差，这种背景下，中国企业要成为世界级的企业有没有什么可以超越的路径？
JimHemerling：总体上说，我同意公司在价值链上的不同位置，有可能会决定他的主动性或者战略制定的难度，但是我们也看到不同位置上的中国公司，在客观条件限制下能够找到方法，来生存或者制定好的战略。一个例子是德昌电机(JohnsonElectrics)，他们只是一个小电机的供应商，已经做到全球第一了。虽然他们在整个供应链处在很上游的地方，不得不面对更多的(比如德尔福这种大型的)采购商，但是它也能在它的领域里建立他的竞争优势。他们有大规模、低成本(的优势)，而且在小电机这个价值链里面又是个整合者，把生产电机所需要的各种零配件的制造都纳入公司内部，所以构成强大的竞争力。TCL则采用了另一个模式，它是中国最大的CRT显示器组装者，它只是做组装这个环节，把原材料、零部件都外包出去，而且通过不断收购其他组装厂，在规模上成为最大的CRT方面的赢家。所以，对企业来说，确定在哪里竞争，包括要选择什么样的顾客、什么样的市场、什么样的产品，以及选择在价值链上哪个环节，去建立竞争优势，这些都需要中国企业认真思考。
