张晖明(复旦大学经济学院教授、企业研究所所长)：中国企业国际化的重要动力在于企业寻求国际发展的机会和空间，提升自己的资源运用能力和资本收益率。此外，中国企业进行国际化经营也有转移资本方面的考虑。
中国企业国际化分两个阶段：第一个阶段是80年代，当时的企业在国外设立办事处。这种办事处更多地是公司在国外的一个窗口，因为那个时候对国际市场的文化风俗并不了解，并不具备很强的商务运作能力；第二阶段是90年代以后，随着中国的进一步开放，中国企业介入国际分工的程度加深，国内企业国际化经营的步伐进一步加快。现在，中国企业在某些行业已经具备了和国外企业对话的能力，因为中国企业具备一些比较优势，体现在成本优势和对本土市场的了解能力。挑战在于中国企业在国际化经营方面还准备不足，在了解国际市场的规则和文化方面还有待加强。
《21世纪》：对于国内那些正成为跨国公司的中国企业来说，比如海尔、TCL、华为等，您认为他们的国际化战略如何？
JimHemerling：华为一个成功的战略决策就是进入二、三级城市固定电话交换机的领域。在发现这个领域后，华为投入大量资本，发展研究、引进设备，强化这方面的能力，这是1992年的事。早在九十年代初，他们就能首先正确发现合适的增长空间，围绕这个细分市场强化自己的建设。在中国市场获得稳固的利润之后，九十年代末，华为开始走向海外市场，所用的利器首先还是低成本，以相对较低的价格提供与国际竞争者质量相当的产品，打入世界市场。华为走出国门取得成功，一个重要的因素就是在技术研发上的投入：一方面借用外力，与西门子合作；一方面内部也有超过一万名工程师。他们的发展过程中，也运用了资本运作收购兼并的手段，来增强业务发展。不光是收购，同时也把一个主营业务出售给了艾默生。因为经过战略考量，他们决定更加专注于他们比较强的产品。透过华为案例，可以看到中国公司国际化很多战略制定的所需要遵循的原则。第一点是他们早期就能清醒认识到市场空白点在哪里，避开强大的竞争对手，找到自己的位置；另一个因素就是知道如何去竞争，要强化研发能力：一是发展自己内部建设；二是借助合资公司的外力(借助合作伙伴的力量)；另外在走出国门之前，先稳固国内地位，循序渐进。
