2003年成立的国资委显然更重视这一问题，国资委的成立使国有资产代表权的问题得到解决，国企改革出现新局面。国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，这既是对国企负责人考核的一个很好的方向，以法律的形式明确，这开创了一个很好的先例。明确了对国企负责人的业绩考核方法，这实际上也是强化了CFO的作用，考核需要考虑财务表现，财务表现是CFO发挥作用的空间。2004年10月，国资委一负责人对外宣布，根据上半年情况，今年可能有6家中央企业因无法完成年初所定业绩指标而受到扣减绩效年薪的惩罚。如果光有惩罚显然会挫伤管理者的积极性，中国上市公司应该尝试对其负责人实行期权奖励，这样会从正面促进上市公司对业绩引起重视，从而会加速CFO的转型。在海外上市的公司中，中国石油、中国石化和中海油已经对企业负责人进行股票期权。邓传洲认为，实行期权公司的CFO往往都是强势的，因为涉及到管理者的利益。
邓传洲把中国CFO转型看作一种渐进的过程，他说,中国CFO需要伴随中国经济发展和改革进行，特别是公司治理能力和上市公司。因为上市公司往往是各方面治理与国际接轨的先锋，如果上市公司中的CFO不能完成转型，非上市的国有企业更加困难。在民营企业，CFO的影响力则是另一个问题，因为在民企CFO的作用往往决定于CEO。[4][5][下一页]
财务总监最“头疼”三件事的解决之道
问题之一：CFO与管理层之间的关系
黄建平(上海浦东发展银行副行长兼财务总监)：
企业发展到不同阶段有不同的“头疼的问题”，但是，作为财务总监，面对这些问题的时候，必须要解决。一些理念的冲撞并非不是好事，通过不断地沟通，不断地努力探索，总会找到一个满足各方需求的平衡点，即便这个点不是很精确。
·李(保集集团副总裁)：
财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通的问题。