以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的服务支撑品牌的那些能力，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致？很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，真诚到永远恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。
事实上，任何超逻辑的伟大创造都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为ＧＥ的成功是天才性的必然--ＧＥ有一个良好的制度体系作为行动的基础，ＧＥ有一个伟大的ＣＥＯ韦尔奇创造性地塑造了ＧＥ独特的文化，结果是ＧＥ的核心竞争能力几乎可以定义为ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在ＧＥ短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。没有这种精心设计的制度构造，没有ＧＥ创造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路恐怕难以走通。
一句话，多元化成功经验，至少从ＧＥ看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路--卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。
海尔离500强还有多远？
●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。
