从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到中国造的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔?quot;精神领袖。
绝大多数希望以中国传统文化为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中权谋的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的效率优先原则，并且将其与服务支撑品牌的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的权谋影子。首先，海尔的真诚是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲五星级服务，而对供应商则并不真正体现双赢，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中大家庭的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有体现面子的理念--五星级服务。
海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中质量体系与服务体系是相互独立的两个体系好的质量是消费者对产品品质的消费要求而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如ＧＥ推行?六西格码要求产品缺陷率只有百万分之三点四而不是通过服务来替代质量。
张瑞敏很尊敬ＧＥ的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给ＧＥ企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的无边界，显然是对ＧＥ运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对ＧＥ的未来发展狂想。而在80年代ＧＥ为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精?quot;，在这里，变革文化显然是ＧＥ适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与ＧＥ的经营战略是在不同的层面上，在ＧＥ的运营系统中，ＧＥ的核心价值观（坚持诚信注重业绩渴望变革）显然是作为ＧＥ四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）背后的动力来使用的。
