为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路与蜂窝通讯，而同时起步并具有同样资源的蔡司，却除了电视之外，在别的领域无所建树呢？
基本的原因是，保尔·高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上，在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保尔·高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。
53年后的1983年，他的儿子鲍伯·高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，也强调重要的不是效率，而是对未来的把握，并在年度会议上花了两天时间讨论“变革管理”。
69年后的1999年，他的孙子克里斯多夫·高尔文作为CEO面对摩托罗拉被诺基亚超过、股票下降一半多的困境时，向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想：“当我们所有的人一起工作，向着统一的目标迈进———做自我的领导者，积极主动去服务于我们的客户，摩托罗拉就会成功。”
显然，这种文化并非被每个人认可，事实上不少经理私下将摩托罗拉描述为“对需求反应迟钝”———这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视，高尔文家族的历代领导人并不否认这一点，但他们坚信“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。
现在华尔街的投资人们，已经不再相信贵族气质般的“高尔文精神”。他们指责他创新乏力，希望“公司应该采取更具攻击性的改革行动”。
变革运动即将开始
一些分析师认为，在高尔文之后，摩托罗拉公司需要的是一个更加咄咄逼人的领导层，以粉碎性的进攻态势继续公司的内部革新与战略调整。
外界猜测摩托罗拉可能会进行一场更为广泛的机构重整，甚至可能还包括最终出售部分业务。
据悉，摩托罗拉本身也一直在考虑剥离部分业务，高尔文曾计划对摩托罗拉进行重组，包括对公司总资产组合进行评估，但到目前为止该计划尚未有任何进展。一位知情人士称，由于对公司战略方向的内部分歧，摩托罗拉无法采取更为激进的行动。高尔文的离职可能代表着一方力量的退出，从而促成重组的开始。
