一场风花雪月的事
在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更要有坦荡的心态和高超的操作技巧。
娃哈哈与达能的合资一直被赞誉为中外合资史上最成功的教案。
1978年以来，改革的春风吹遍了神州大地，但改革开放初期，国家对外来资本进入中国市场控制较严。同时，对外来资本而言这个广阔的市场陌生五神秘，法律法规不成熟，政府操作不透明。因此，与中方企业合资、合作是必然的选择。随着中国开放程度的扩大、市场环境的改善，尤其是加入世界贸易组织的到来，外来资本开始或通过大幅增资扩股不断稀释中方的存在，或干脆开办独资公司。利益是一切企业行为的最合理解释，当中国企业的品牌与外来资本的利益发生冲突的时候，被迫让路的只能是前者。
与达能集团合资前的1995年，娃哈哈利税总额达177亿元，在国家首次推出的中国工业企业综合评价最优500强排序中居第19位，列浙江省上榜企业第1位。同年，据北京名牌资产评估有限公司公布的评估结果，“娃哈哈”的品牌价值为21.79亿元。
实力及由此所持有的心态，是谈判桌上平等对话的基点。在引进大量宝贵外资的同时，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；工是坚持“娃哈哈”全权经营。至今达能已投资1亿多美元，但没有派一个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃1个人，全盘接收。
围绕关键的品牌问题，娃哈哈与合资公司采取了“有偿使用”的方式，品牌处置权仍然掌握在娃哈哈手里。而且，由于合资公司董事长、总经理由娃哈哈方面担任，达能没有派一人进入管理层，也没有带进新的品牌，在合资公司中“娃哈哈”品牌具有实际上的排他性。几年间，公司投入了超过10亿元的广告宣传费用，“娃哈哈”品牌是惟一的受益者。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。
