2000年乐百氏与达能合资时，达能做出两点承诺：一是维持乐百氏品牌不变：二是乐百氏经营班子不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。
失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，美好诺言随时会化为泡影，这就是资本的力量。
何伯权走了，当年一起打天下的“黄金5人组合”全走了。乐百氏不再是当年的乡镇小企业，而己经成长为中国饮料十强企业之一。离开为之奋斗了十余年的事业，是怎样一种心境？
何伯权的离开，决不是“摊洒地走”。其实，当2000年3月何伯权把乐百氏的控股权交给达能的时候，他的“帅印”也一并交到了达能手上。
合资的喜庆尚未过去，危机的端倪已经显现。到了2001年，何伯权也不得不承认，乐百氏的业绩并不理想，总销售额相对去年没有实现增长，达到预期目标。除纯净水外，乐百氏的产品全线受挫，被视为新的增长点的茶饮料也未能一炮而红。
2000年8月底，何伯权对乐百氏的组织结构进行了一次至为关键的改革，75%的员工包括4位创业元老都挪了位置，重组了一个由何伯权与15位总经理构成的更加扁平化的决策体系。
但是，这最后一搏看来并没有收到预期的效果，至少仍然没有能够让达能满意。何伯权并不讳言，辞职是因为就乐百氏未来的发展战略与达能发生了“严重的分歧”。是什么样的分歧，严重到足以让5位创业者要以辞职相抗争？
当初乐百氏之所以最后舍雀巢而投达能，何伯权说过，达能愿意保持“乐百氏”品牌的独立性，而且对经营管理活动采取放权方式，而雀巢不愿意。何伯权不惜以企业的控股权换取乐百氏的“独立”，足见其对自己亲手打造的事业的珍惜。如果说还有什么比“雪藏”品牌更让五位创业者更加受不了的，只能是乐百氏“归顺”他人。
达能的中国谋略是颇具特色的。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经心，但假以时日竟赫然成庞然之势。仅用了不到10年的时间，达能在中国饮料食品市场上所占的份额已悄然间超越群雄，无人能比，其可圈点的经验显然是战略上的成功。
