改革阻力的大小取决于两方面的因素：企业可以用于支付改革成本的资源多少和员工观念的落后程度。企业可用于支付改革成本的资源越多，员工观念的市场化程度越高，改革的阻力越小；反之，企业可用于支付改革成本的资源越少，员工的观念越陈旧，改革的阻力越大。
当改革的阻力很小时，也就是说企业拥有丰富的支付改革成本的资源，并且员工的观念很先进时，企业领导可以采用一步到位的改革措施，直接在最短的时间内按照最优化的管理优化方案实施管理变革，这种情况多发生在沿海发达地区中效益好的企业中。
当改革的阻力非常巨大时，也就是说企业仅拥有很少的可支付资源，并且员工的观念非常陈旧时，企业领导人进行激烈的、全面的改革必然要经受强烈的反弹，改革的风险将非常巨大，这种情况多发生在内陆落后地区中的效益一般的企业中。
因此在后一种情况下，如何成功进行企业改革，就成为企业改革者必须面对的一项课题。
我国20年来成功进行的经济体制改革经验为我们解决这个课题提供了有益的启示。回顾我国的渐进式经济改革进程，我们发现它具有三个基本特征：1、改革从国有经济最薄弱的农村起步；2、改革重点放在国有经济不发达的沿海地区起步；3、引入外资经济。
上述三点特征反映了我国经济改革的艺术，也就是通过“体外创新”和“引入外部诱因”。
“体外创新”是指在原有的运行体系核心之外进行改革和创新，这样能够绕开改革中最大的阻力，避免在改革初始就由于强烈的反弹而导致改革夭折。在我所接触到的许多国有企业改革中，企业都自发的运用了这一点，取得了成功。
以某大型国营化工企业集团为例，该企业集团在六年前还处于封闭和亏损状态，在仅仅数千人的规模下，却有100多个职能与后勤部门，机构臃肿，管理效率低下。在98年该集团将下属的一项非主营业务上市，企业领导对严格界定上市公司与母公司的业务关系，所有上市公司与集团各业务单元的关联交易完全按照市场化的价格水平结算，在这样的管理体制下，上市公司拥有了充分的自主权，摆脱了原有的陈旧管理体制和复杂的决策审批程序，在五年内取得了飞速的发展并产生了巨大的经济效益，上市公司的巨大发展也在集团内部产生了示范效应，集团内其他成员也开始自发的自主经营、引进人才并改进管理。集团公司则集中精力对其庞大的职能体系进行机构合并和自然减员，同时利用上市公司产生的收益来支付改革的成本，持续地剥离社会性服务事业单位。这样到2003年，该集团效益已经居于同行业前列，并通过一次管理咨询活动水到渠成地对事实上职能已经严重削弱的总部进行了一次大规模的精简，建立了比较完善的现代企业制度。
