杜邦的高层领导很早就达成了这样的共识：为员工创造健康安全的工作环境，建立完善的福利和保障制度，通过激励机制促进效率和创新，都是承担社会责任最直接的做法。1904年杜邦制定了第一套养老金计划和员工福利标准，同时它也是世界上最早实施员工医疗计划、辅导计划、种族尊重和性别平等计划的公司之一。
查布朗认为，比保障员工劳动权利更重要的，是创造一个让员工充分施展才华的环境。杜邦鼓励员工与公司共同发展，并设计了专门的人员发展计划。针对员工的不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要，分别制定定向培训计划，并进行全程跟踪。每年经理和员工会就一年的进展情况进行讨论分析，提出需要解决和加强的部分，把员工的发展方向定下来，做到员工个人目标和公司期望始终统一。对于个人发展空间潜力大的员工，杜邦会给予更多的关注，帮助他突破和提升；而对于那些发展空间小的员工，公司则帮助他维持现有良好状态。
\"我们希望被雇用的员工能够在杜邦看到自己很多的发展机会，并会长期留在公司里，因为我们把对员工的培养看作是一种长期的投资。杜邦在中国近年来的人才流失率保持在7-8%的水平，在经济发展迅速的中国，这个数字与其他的公司相比，是非常不错的。\"查布朗对此数字相当满意。
深圳工厂人力资源部张经理做了一个统计，员工流失率近年来一直保持在10%左右，而其它企业同期的流动率是15%-20%。在这10%里面，其中0.6%是由于到国外求学或移民而辞职的，7%是由于各种原因被公司辞退的，基于个人发展的考虑离开的只有2.4%。这样，除了员工忠诚度带来的无形效益，杜邦节约了大量的招聘、培训等由于员工流失而产生的直接成本。
杜邦重视培养本土员工。据介绍，以往深圳工厂中上层都是外籍人士，现在中上层以本土人才为主，总经理本人就是大陆人。这样培养了一批更熟悉本土文化又了解国际运作的高素质员工，加速了在中国的业务增长，而且大大降低了人力成本，让更多的本土员工看到了希望，激发了员工的前进动力，同时解决了当地社区的就业问题。
