麦肯锡缘何败阵中国

　　而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨；加上彩电行业因为连年的价格战，导致全行业利润率的降低——２００１年，康佳宣布亏损６．９９８亿元。

　　写到这里，笔者突然忆起了可口可乐前副总裁塞尔希奥齐曼一句绝对的经验之谈，“每一次营销活动，你都必须要当做一次投资行为来对待，投资就要索取回报”，不要以“渗透市场这些说辞给自己找借口”。

　　同样，麦肯锡为实达集团进行的咨询中也犯了和康佳一样的问题，新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。

　　管理过程中协调步骤增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。

　　既然已经诊断出实达的痼疾是“人治”的短板，那么咨询公司作为企业重金延聘的“西席”教头，如果不能解决这些问题，使你的提案得以顺利实施，那么企业只是要你的一沓纸有何用？（改选自作者《考验——跨国公司败阵中国实录》一书）