譬如在乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。
“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。
在麦肯锡的战略方案中，通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。
于是，１９９８年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的８５．３％大幅下滑到３３．３％。
在联通的咨询中这样的失误似乎表现得更全面，在联通的咨询建议中，麦肯锡首先过于理论化地评估了市场格局，认为凭借ＣＤＭＡ的技术优势，实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。
与此同时，就给出了一个“理论化”的定位——“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。
事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为ＣＤＭＡ这么一个技术，而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。
同时，麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消费者会因为联通ＣＤＭＡ的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百元钱再入网。”
事实证明，麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。
