一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品，并在很长时间里比对手做得更好，简直是自高自大。这在今天尤为如此，因为现在的信息流和资金流飞快流动。把宝押在竞争对手的无能上是极为危险的——这恰恰是靠运营有效性来竞争时所做的事情。
如果你只是在运营效率上同他人竞争，你将很难维持自己的优势，因为会出现成群结队的模仿者。运营效率上的竞争可以是一种具有毁灭性的竞争，也就是一种零和游戏，每个人都试图做同样的事情，利润因此被腐蚀一空。集中于运营有效性本身，容易导致两败俱伤的竞争。道理很简单：如果每个人都想到达同一个地方，那么，这就几乎必然造成顾客依据价格来选择。
运营效率竞争的对立面，毫无疑问就是战略竞争。根据波士顿顾问公司创始人布鲁斯·亨德森的归纳，战略竞争的基本要素是：
·能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。
·能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。
·随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。
·能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。
·精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
亨德森认为，战略竞争可以压缩时间,它能在短短几年内扭转竞争态势。相反，若是自然竞争，则需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。
亨德森说：“战略，从定义上看，就要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。”
