每年，每个企业都要为其员工设立战术性目标。这个过程是从回顾过去一年开始的，中间充斥着各种数据，通过加入未来的价格、成本等预估变量，经理们估算出新的一年各部门需要完成的数字。由于经年累月地重复这样的过程，经理们对此工作驾轻就熟。在根本上，用企业战略顾问、《超越竞争者：战略思考的力量》一书作者米歇尔·罗伯特的说法，这种计划方法是一种“透过后视镜观察”的做法。它既不会改变公司产品、客户和市场的方向，也不会改变公司的面貌。它用组织目前的状况估计组织的未来。
罗伯特指出，战略目标与运营目标不同，和任何功能无关。因此，它也就不是由功能部门确立。相反，战略目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客户、市场细分以及地理市场有关。“战略目标的概念起源于军队，相当于‘战略位置’。在将部队派往战场之前，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。”
同样的概念也适用于企业。战略离不开抉择和权衡，它事关通过精心选择而达到与众不同；运营有效性涉及的事情其实没有必要做出抉择，它关涉怎样才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什么。
近来，领导者倾向于依赖运营有效性。看看那些80年代后期和90年代初期兴起的理念，比如，全面质量管理、及时生产和流程再造，这类观念全都注重于让一个企业变得更为有效的细节问题。不过，的确有一段时间里，一些日本企业依靠把细节做到出神入化的境界，取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于运营有效性已成为一个巨大问题，因为只有战略才能产生持久的优势。
战略竞争
战略可能是当今企业界用得最多、也是用得最滥的名词。很多经理人会说，“我们有战略。”但糟糕的是，他们的“战略”无非是：以最低的成本生产最优质的产品，或者是：整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。
