创新价值观并非能在短期内奏效，需要一个经过既有价值观解冻、创新、深化的过程。要配合战略变革过程逐步推进，可以分三个阶段来运行。首先是解冻(Unfreezing)阶段。组织专门人员对原有价值观的分析，按战略变革的思路，确定需要变革的因素，在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。第二是创新(Innovation)阶段,战略变革需要有新的价值体系来支撑它，不然就会像空中楼阁一样，失去了牢固的地基。如果战略变革是告诉人们怎么改变的方法，那价值体系的创新则是告诉人们为什么要改变的理由，因此创新就要员工共同探讨企业以后应该如何生存下去的方式。第三个阶段是深化阶段（Deepening），要让新的价值观在组织成员中传播并逐渐接受。任命新的高层管理人员是一场新的价值观变革的前戏，通过他们为组织注入新的价值观，同时还会对组织重组，改变组织的架构，它传送给成员战略变革的决心及新价值观导入的启动。用讲故事、新典礼来传播新观念往往比聚会讨论式行政命令有效，在此基础上建立一种适合变革的绩效评估和薪酬福利制度是新价值观得以贯彻的充分理由。
四、让战略变革在组织文化中根深蒂固
经过共同愿景的规划，既有价值观的创新，一种支持战略变革的组织文化就初步建立起来了，而这种组织文化仅仅是开始，组织成员对于新的文化价值观只是停留在了解阶段，此时如果过早放松对新的组织文化的培育，战略变革的努力就会面临缺乏动力而停滞不前的风险。因此短期的变革成功并不意味着长期的胜利，只有当新的战略变革深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。要使战略变革在文化中根深蒂固，有几个要素要关注。
1．领导团队身体力行
价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，领导团队高高在上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在行动上，领导团队的行动更为重要。宏基的观点就是，企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，“口号”能够帮忙，但从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。“塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业处在困境的时候和处在没人监督的时候，而恰恰是在这些时候，才正是企业文化体现其价值的地方”，施振荣说。
