“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。
“服务顾客”则强调IBM是一个“顾客至上”的公司。也就是说，IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定要在24小时之内解决。如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在一小时之内就会派人去服务。
当郭士纳1993年临危受命来拯救IBM时，公司当年的损失就达到了80多亿美元。在他看来，救亡图存才是最主要的。因此他首先看重的是在市场取得的胜利，而不只是一天到晚谈经论道；其次是强调执行；再次是团队合作的精神。当时，这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面，但是他并没有改变老沃森留下的文化。
接下来继任的彭明盛，则很希望把IBM过去的辉煌重新建立。但他并没有像有些领导人那样，利用一两个周末的业余时间，写出几条他认为重要的文化。为了做好新旧文化的更替，他让IBM全球的近32万名员工都来参加讨论，借助公司内部网络的有利资源，利用72小时的时间，让所有的员工在网上参加调查：“你认为，你喜欢IBM哪一点？你不喜欢IBM的哪一点？”然后他把这些意见一一打印，带回家去看，打印出来的文件纸垒了半人多高。彭明盛承认：员工指出的一些问题确实让领导人很难过，如：官僚、机制不合理，但是，他们仍然坚持使用这种坦诚、直接的对话方式。尔后，彭明盛让一个专门的团队从中总结、筛选，最终形成了三个新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。
首先，从原来的“服务顾客”到了“成就客户”。也就是说，当你服务的附加价值越来越高时，你的思考已不能仅仅停留在客户满不满意的浅层次上，而是要想到因为我的服务，我的客户才成功。
其次，把创新重新带了回来。不再是说“发明”这么简单，希望创新不光是在实验室里面的创新，而是每一个员工的岗位上都可以创新。
