有人说，企业的经营与管理，就像人的左右腿。光有经营，企业最多前进两三步；光有管理也一样。再好的营销变革方案，如果没有匹配的执行与管理，最终的变革非夭折即短命。
案例解读
TTE空调公司，成立6年，是依靠销售员承包制迅速崛起的典型。4年前，已实现10多亿元的全国销售额。然而，突破10个亿元后就停滞不前了。
领导者认为，企业在不断发展壮大，总部的创业元老们，开始躺在功劳簿上睡大觉。开始时，企业依靠特有的承包制模式，迅速启用当地“无产者”为销售员，他们抱着“饿死不如出去闯”的决心与企业并肩作战，再加上不错的产品，企业迅速崛起，而无产者们则成为身价不菲的小老板。
而现在，这些“无产阶级革命者”们已失去“置之死地而后生”的斗志，不再进取，也不再进一步开发市场。全国的区域销售机构均处于“抗性”状态。
怎么办？是加大激励政策并适当引导这些“先富起来”的封疆大吏？还是实行“大棒加胡萝卜”来个“杯酒释兵权”？抑或来个“集体大换血”？
经过近半年的了解和分析，最高决策层决定开始管理变革和营销变革。
总部的管理变革相对容易，最难对付的就是“诸侯”，因为他们掌握着企业生死大权和业绩话语权。一旦联合反水，后果不堪设想。
善于思成于谋的TTE公司最高决策层审时度势，先从总部的管理变革开始，半年内完成了总部相关营销体系的负责人调整。与此同时，在总部的监管力量成熟后，果断引进职业销售经理，在总部增加营销管理的层级。渐渐地，这些销售经理熟悉市场后，被外派到个别业绩特差的市场协助工作。待条件成熟，便正式接管，实行分公司制的运作模式。
样板市场的运作悄悄开始了。
销售员们发觉大势不妙，纷纷动起“歪脑筋”：有的全力阻击分公司的接管和运作；有的大量放货，转移货款；有的大量截留费用，化公为私；有的人为创造区域历史遗留问题；还有的身在曹营心在汉；更有甚者联合起来，公然拒绝为公司回款。
