FLY公司把样板市场选在了C城，与总部相邻。当时考虑到两个原因：一是管理和监控方便；二是C区市场有一定的基础，且销售非常好，容易推广。
事实上，FLY公司只考虑到C区域的表层可控性和可行性，却忘了可复制性和深层可控性。
第一，企业像C区域这样的市场并不多，因此，虽然基础好，容易推广，但由于个性明显，缺乏可复制性，后来市场出现更多的是样板市场中没有的问题。
第二，营销变革中的样板市场，缺乏控制力或控制力太强，都难以成功。这个“度”的把握非常重要。
FLY样板市场几乎天天处于老板的眼皮底下，变革中任何鸡毛蒜皮之事都会看得一清二楚，执行反而变得困难起来。什么叫抓大放小？个中味道就在这里。
所以我们说，首先要知道“石头在哪里”？找到“石头”，才可能“顺利过河”。“石头”太大，搬不动；“石头”太小，又垫不了脚，最终都无法实现我们的“过河梦”。
怎么过河?
1．目标和定位
从样板市场的目标看，最根本的无非就是复制和推广其成功经验，克服其不足，以期顺利实现企业营销变革。但在现实操作中，我们必须明白我们选择和操作样板市场目标（包括阶段性目标）是什么？是实现营销体制的顺利嫁接，还是分销模式的成功转型？我们的定位（包括阶段性定位）是什么？是变革先驱还是改革试点？是体制探索还是模式推广？
有了明确的定位，我们才会对样板市场的操作做到有的放矢。
2．策略与方法
“战略上偏执，方法上中庸”。柳传志先生的话很深刻，正好用来诠释营销变革的策略。
我们说，变革的战略是不能轻易改变或调整的，但在具体策略和方法上，则可因时而动，原则是不偏离总体目标与定位。实际上，样板市场一旦确定，关键工作就是如何根据实际灵活处理焦点和矛盾。
3．执行与管理
