事实上，以结果为导向的价值观，以及科学、公允、严格的绩效考核是“双位一体”的关键所在。采访中赖一龙和简安琪都反复表示，他们在为共同的目标而奋斗，这个目标是他们合作的基础和动力。如果两个人出现内耗，那么将来两个人都会因为业绩不佳而遭殃。
不仅要承诺，更重要的是有一种制度可以监督并保证他们能够一诺千金。
年终进行的３６０度的业绩考核，以及考核之后相应的激励或惩罚机制就是英特尔管理上的制胜法宝之一。
英特尔的年终考核很有特色，首先是由员工提交一份个人总结，同时要附上你日常打交道的六到七个主要部门和客户的名单，然后由他的上级就该员工的表现询问那些联系人。而且每个联系人在陈述时都要举例说明，好在哪里，问题是什么，一定要有证据。这样的考评更为客观公正，“一个员工不会因为得罪了领导就担心自己死定了”。而且“很多人都会发现很多自己已经忘记的事情，别人还记得。这是你做得更好的一种强大动力。”
“双位一体”的管理者基因
并不是什么人都可以胜任“双位一体”的工作，这样的管理者需要具备哪些基本素质？英特尔又是如何挑选人才的呢？
简安琪认为，“双位一体”的领导者首先应该是一个成熟的职业经理人，需要具备良好的沟通能力，以及出色的领军能力。缺少了其中任何一点，合作就很难成功。
在背对背的采访中，简安琪和赖一龙关于如何解决双方的冲突问题，回答高度一致：私下做一对一的沟通，关起门来可以争个面红耳赤，打开门以后要步调一致，一唱一和。
事实上，在这个问题上的默契相当重要，矛盾和分歧在任何地方都是无法避免的，但用什么样的方式去沟通和化解，如何在员工和外界面前保持一致非常重要。“不要给员工两个截然相反的方向，让他们无所是从，那会削弱管理的效果。”简说。
那么英特尔是如何寻找到成熟的、认同公司文化的员工的呢？
