在这种多重压力之下，彩虹高层肩负的不仅是国有资产保值增值的重担，更要保证2万多名员工的生活无虞。怎么才能做到？彩虹一直想寻找一个途径，一个符合实际的途径。他们的第一认识是：靠愿景——质量最好、成本最低。马金泉说：全世界彩色显像管的年产量是1.5亿支，我们的产量才是其中的1/15，如果我们能够做到质量最好、成本最低的话，就应该是彩虹的产品先卖完之后，才轮到别人的产品，那么我们当然不惧怕竞争。
质量最好、成本最低——这是个人人都想要达到的愿景，问题在于，靠什么做到？怎样实现美好的愿景？
彩虹当时想到的是：靠人才，高素质的人才。有一流人才就有一流企业。于是，彩虹引入了培训学习机制，致力于成为学习型组织，逐步提高员工的各项素质。
正是在学习的过程中，从中外优秀的管理理念与实践中，彩虹渐渐发现了文化的重要性。马金泉认为：企业的发展分为三个阶段：经营产品、经营品牌、经营文化。世界500强中优秀而长寿的企业，实际上都是在经营文化。他常说：参与竞争者必须使出120%的力气，才能赢得胜利。而一个企业不是少数精英的企业，参与者决不仅仅是一个经营团队和几个技术骨干，而是每一个员工，只有人人都使出120%的力气，才可能让企业经久不衰。而这，就需要文化。
有了这样的认识，彩虹也就有了清晰的战略框架：成本领先战略、质量第一战略、人才制胜战略、文化卓越战略。在这四大战略之中，明确指出“文化卓越”是前面三大战略的保证。
文化的“战略化”
真正审视彩虹的文化，其实非常平实，既没有耳目一新的创意新语，也没有振聋发聩的激昂之声。然而，彩虹文化体系中所包括的安全文化、客户文化、形象文化、领导力文化、健康文化——这每一项内容，无一不是切合彩虹“厂情”与“利益”的。比如其中的——
安全文化
