对汽车类高固定资产折旧成本的企业，在非典持久战的阶段，压力最大。因为折旧固定资产必须以大规模生产来摊掉，所以维持生产是最大的目标，这时，技术改造和革新的投资就有可能暂缓，而这就可能导致中国企业对技术改造步伐的放缓。对此类企业，由于一般都有很多的零部件供应商为它服务，所以，进一步压缩采购成本是求得生存的主要机会。此时，有三种具体方法可以成功压缩成本：一是在同一个部件上，减少供应商数量，提高单个供应商的年采购量，从而整体降低价格。二是在每主要一个供应商后面，积极扶持第二大供应商，从而形成比较合适的采购比例。三是可以和外部的同行业公司联合起来，2-3个企业一起下单子采购。由于固定资产的巨大占用成本，所以，还有一个更彻底的办法是在投入新的固定资产时采用租赁的办法来解决。
对保险类高营销成本的企业，最好的应对策略是减少自己的直接营销费用和营销人工成本，充分利用社会资源。首先是马上根据业绩重新调整人员，把业绩不好的销售人员裁掉，扩大业绩优秀的销售人员的业务区域和产品范围；其次是让原来的中层销售管理人员\"沉\"下去，直接管理部分大客户；三是扶持战略合作伙伴，帮助经销商、代理商开展业务，转嫁直接成本。
对于贸易类高财务成本的公司，可以选择母鸡和金鸡客户来继续业务而砍掉公鸡合同（参阅笔者《母鸡、金鸡和公鸡》一文），从而降低资金使用总数。另外一个办法就是借机更换新的融资机构、新的融资渠道。相对而言，在经济受此打击时，对贸易类公司的打击最小。对于零售企业而言，可以进一步依靠生产商，通过降低进货和库存来度过难关。
对于咨询类高人工成本的企业，在非典持久战下，打击可能是最大的：咨询不是必需品，在经济好时，大家愿意花钱，在经济不好时，则会削减。所以快速反应是首要原则。由于最高的成本是人工，最为有效的办法是降低人工成本。此进，有两种选择，或者裁减部分人员，或者普遍降薪。
