而对于华为来说，目前最大的危机，则是任正非68岁的高龄。如何通过合适的制度与流程找到接班人，将“危机感”文化传承下去，是他要为华为留下的最后一笔财富。
比亚迪：勇于低头认错
一直顺风顺水的比亚迪在2010年遭遇到创立以来的最大挑战，该公司新能源汽车的神话也暂告破灭。王传福公开承认了错误，并带领公司痛苦转型
“十七年来我从不拒绝认错。”2013年，比亚迪创始人王传福再次低姿态地承认自己过去犯下的错误，并宣称经过三年的调整，公司将实现“二次腾飞”。
四年前，王传福凭借新能源汽车的热炒一度登上中国首富宝座，被誉为“爱迪生与韦尔奇的结合体”。不料仅仅一年之后，比亚迪的三大业务就快速萎缩，股价跳水，发展战略、研发技术、管理模式均遭到铺天盖地的抨击与质疑。王传福罕见地对外承认了错误，并许诺用三年时间为错误买单。
面对着复杂多变的商业环境，没有哪一家企业能做到从来不犯错。但不少企业在面对自身的错误时，却往往出于各种原因拒绝承认，因此贻误改正的时机。其实，企业家敢于承认错误及时纠错，才是真正对企业、对个人负责的正确选择。
大胆跨领域并购
比亚迪创业之初，是因为王传福在20世纪90年代中期看到了充电电池的市场机遇，凭借着“逆向开发”等的策略，避开了技术研发成本，并发挥中国劳动力低廉的优势，成为市场领先者。
2002年，比亚迪上市后跨领域收购了陕西秦川，进入汽车制造领域。“下半辈子我就干汽车了。”王传福当时如此表示，但遭遇到资本市场的冷遇：股价缩水了近一半，两天内蒸发了27亿元。
比亚迪进军汽车业的计划是利用自身电池上的技术优势布局未来的电动车市场，而歪打正着赶上了传统汽车的井喷期。中国汽车业从2002年销量200万辆开始，仅七年时间就达到1，000万辆的规模。而王传福此前的低成本策略，在汽车业依然奏效。
第一招就是“逆向开发”，说白了就是“山寨”。王传福曾说过：“一种新产品的开发，实际上60%来自公开文献，30%来自现成样品，5%来自原材料等因素，自身的研究实际上只需5%.”比亚迪成立了大规模的法律团队，专门研究如何规避专利。2006年，比亚迪借助一款明星车型F3迅速崛起，这款车正是通过拆解模仿丰田花冠而来。
而辅助的第二招就是“人海战术”+“垂直整合”。跟做电池类似，比亚迪再次把自动化的生产线拆解成人工工序，并辅以垂直整合的战略。王传福最引以自豪的是上万人的工程师团队和10多万人的操作工人。比亚迪投资43亿元建成的深圳汽车基地有260个足球场之大，70%以上的零部件是自主生产的。这种操作模式使得比亚迪汽车的成本比同行均低40%左右。
围绕F3的质疑不绝于耳——“只不过是抄对了一个车型，没有核心技术”，“中国的人口红利即将过去，自动化是未来趋势”等，但这些声音均被F3的高销量所淹没。2009年，F3销量突破20万辆，成为首个年度单车销量冠军的自主品牌，比亚迪也以45万辆的总销量成为自主品牌的领跑者。
高销量还依赖于比亚迪疯狂扩张的分网销售，这也是该公司在销售端的第三招。在汽车销售渠道中，每个地区的经销商数目有限，否则会引起经销商的内部冲突。而比亚迪将不同车型分入四个销售网络，这使得其经销商成倍增加，直至2009年达到1，200家，相当于每个销售商仅卖出400多辆汽车。在行业井喷的好时代，王传福希望通过规模扩张快速抢占市场，但也留下来品质与服务难以跟上的隐患。
2009年秋天，在巴菲特入股这一消息的刺激下，比亚迪的股价大幅上涨，王传福的纸面财富翻了6倍，以360亿元成为当年的中国首富。王传福再次高调喊出“2015年汽车做到中国最大，2025年做到世界最大”，这时的比亚迪汽车才6岁。
三年蛰伏与反思
1997年和2008年先后两次全球金融危机对制造业的打击是惨烈的，但比亚迪的低成本模式屹立不倒，甚至逆势而上。当2010年市场再一次陷入低迷之际，比亚迪的野蛮生长终于出现了崩盘迹象。
2010年爆发的经销商“退网门”与大规模的市场部裁员暴露了分网销售中的弊端，经销商在比亚迪的压货与拥挤的销售体系中苦不堪言，市场一冷便快速抛弃。自F3之后，比亚迪的F系、S系等系列的新轿车市场增长乏力，“逆向开发”的持续性再次受到抨击。而王传福最倚重的新能源战略中，由于相关配套设施跟不上，被寄予厚望的“全球首款不依赖专业充电站的双模电动车”F3DM在2010年仅售出400多辆。深圳比亚迪E6出租车爆炸事件又让王传福陷入产品安全的漩涡，一时间，“通过电动车实现自主品牌弯道超车”的战略沦为笑谈。2010年，比亚迪没有完成汽车销量再次翻番的计划，仅售出50万辆。
“过去我们犯了很多错，主要是渠道扩张过快，忽略了渠道的质量；品牌宣传与媒体关系做得不够；品质方面没有做好。”遭遇股价大幅跳水、净利润滑坡等危机，王传福近三年在媒体面前都以谦卑的认错者姿态出现。“2010年？2012年，我们将用三年时间做战略上的调整。”
认错相对容易，改错的过程则是痛苦的。2010年与2011年连续两次大幅降薪致使人员流失严重。经销商锐减为800家，年度销量应声下滑。去年，王传福提出的全行业最高标准“4年或10万公里”质保政策，直接后果是比亚迪售后利润下降约80%.同时，比亚迪还在惠州斥资15亿元打造了一座铁电池生产基地，实现生产线自动化，而重资产投入给这时的比亚迪股价雪上加霜，净利润也下降90%以上。
但是回归质量的战略还是收到一定成效。2012年上半年财报显示，比亚迪共售汽车20万辆，销量再度下滑，不过由于产品定位提升，营收反而增加了12.97%.年底推出的新车速锐也获得了市场的积极反馈，尽管其发动系统还是借鉴了大众汽车的设计，但是宣传上更注重世界首创的遥控驾驶与自主设计的车型架构，上市仅三个月就售出了2万台，被寄希望为第二个“F3”。
改正错误的同时，王传福的电动车情结依然执着，只是更加务实。“算笔经济账，现在私人购买电动车其实并不划算。因此，只有在大里程的公交电动化领域打开局面，电动车才能有发展。”2013年，他终于承认私家电动车的时代还未到来，短期战略也更偏向于电动公交化。他对电动车提出的销量要求，主要是2，000台以出租车为主的E6与6，000台以公交车为主的K9，曾经大肆宣传的F3DM却没有提及。而在私家车领域，比亚迪将在2013年上半年推出搭载“铁混技术”的混动车型“秦”。相比于高定价、配套设施不足的纯电动车，混合动力是目前国际上新能源汽车的主流模式。
在形势转好的契机下，王传福对今年的销量要求仅是10%的增长率，这距离曾经喊出的“2015年成为国内老大”的口号相去甚远。“宁可飞得慢一些，也不愿再摔跟头了。”王传福坦言，比亚迪未来仍将面临很多困难，一方面是自身修为不够，另一方面是自主品牌艰难的生存环境。经历了快速蹿红的成功与迅速跌落的挫折后，王传福在狂妄之余多了些谦卑。
