新年伊始，马云就宣布退居幕后，只担任集团董事长一职，支付宝业务的创始人、原集团首席数据官陆兆禧出任集团CEO，马云的另一位得力干将彭蕾则将出任阿里小微金融服务集团CEO.变局再一次拉开序幕，利用大数据与小微金融两个拳头，阿里巴巴正在悄然向规模庞大的传统金融业开战。
联想：团队成就品牌
联想屹立至今，能够从内部培养起一批坚实的管理团队是关键因素，其中的诀窍就在于领导者敢于放权，给人才足够施展的舞台，并建立起了良好的利益分享、回报机制
“小公司办事，大公司办人。”
这是联想控股创始人柳传志为人熟知的一句话，他把“人”看作一家企业的最大财富。相比三十年前先后创立的四通与方正，联想取得了更骄人的成绩，而其中的关键因素之一就是拥有一批从底层摸爬滚打出来的“核心资产”，并伴随着公司一路成长。
在创业已成潮流的今天，很多中小企业在起步初期就遭遇团队矛盾乃至决裂的问题，严重影响到公司的发展壮大。对于经历过各种艰难环境的联想，如何能培养并牢牢留住一批核心团队，这些经验值得中小企业认真思索。
大胆启用新人
“加入我们，跟我们一起创业。”1988年5月，联想在《中国青年报》上刊登了一则煽情的招聘广告，郭为、杨元庆是这一批新进入联想的60多名应届毕业生的其中两个。相比才华外露、30天就晋升为公关部经理的郭为，杨元庆进入联想三年里一直是底层的销售员。直到1992年，联想启用新人战略，提拔了大批新人进入高层，不满30岁的郭为等人成为助理总裁，而杨元庆以CAD部门总经理的身份成为中层。
1994年3月，联想成立了微机事业部，柳传志说服准备出国的杨元庆出任总经理。彼时，长城与IBM、方正与DEC、四通与康柏合作，大佬们纷纷牵手国外品牌，国产微机溃不成军。在这场恶战中，柳传志把原本属于四位副总裁掌管的有关微机的研发、生产、销售、物流、财务等权力下放，杨元庆得以大权独揽，开创了公司的代销体系，并奠定了联想在中国PC行业的地位。
凭借着锐意变革的斗志，29岁的杨元庆终于脱颖而出，而在此过程中，与老一代员工的冲突也在所难免。杨元庆大刀阔斧推行惠普模式的分销体系，直接颠覆了老前辈们在“汉卡”业务直销上的成功经验与理念，流失了大量老客户。杨元庆甚至为此与柳传志在中科院时的老领导曾茂朝“拍桌子”，新老文化冲突一触即发。柳传志当时的判断是：“杨元庆是对的，但是做事方法不对。”在老前辈面前，柳传志当面呵斥了杨元庆，而私底下又给他发了一封苦口婆心的邮件，劝说年轻人要“吃得了苦，受得了委屈”。柳传志也曾对外界说，杨元庆的个人能力毋庸置疑，但是处理人际关系方面相对欠缺。多年后回忆起来，杨元庆也强调了这封邮件对他的意义：“没有柳总的妥协，就没有联想的今天。”
能力的培养是可见的，融入企业的价值观却是潜移默化的过程。多年后，已是联想集团CEO的杨元庆在收购IBM的PC业务时体现了他的气魄与勇气，而保留IBMPC的CEO沃德及其研发团队与海外销售体系，则是他设立新联想三原则“坦诚、尊重、妥协”的体现。
能者有其位
“能独立负责一摊子事”是柳传志对人才的第一个标准。当杨元庆把微机业务做大之时，郭为则在香港整合业务、开疆拓土，他们也显然都符合上述标准。随着柳传志准备退居幕后，他就一直在考虑如何能让手下这两员爱将既能留在联想，又能充分施展各自的才能。在痛苦的思索后，柳传志于2001年最终把联想一分为二，让他俩都有自己“一摊子事”，成为自己企业的主人。
柳传志曾说，郭为是“孔雀”，善于用个人魅力让别人跟着他走；而杨元庆是“老虎”，不怒自威，更注重内在力量。不同于杨元庆简单的履历表，郭为曾一年之内轮换过10多个岗位，前赴南方后又参与过具体业务和投资业务。柳传志用不同的方式培养了两个“少帅”，也给了两人不同的舞台：杨元庆继续率领联想集团，而郭为则扛起分拆出的神州数码的大旗。
外界看来，这次分拆安排对于郭为似乎不公平，毕竟他没能拿到“联想”的品牌，而郭为一直要把神州数码打造成“第二个联想”，也表达了他对联想的复杂感情。2007年，联想控股向郭为控股的子公司转让了所持的部分神州数码股权，郭为以10.29%的比例成为大股东，这既是对他的肯定，也算是柳传志对他的一种补偿。之后，杨元庆也不断增持成为联想集团的重要股东之一。
而在郭为、杨元庆初现峥嵘的时候，现任联想控股总裁朱立南却选择离开联想，在深圳创业。直到四年后，朱立南突然接到柳传志的电话：“个体户挣点钱可以，可舞台太小，长此以往意义不大。回联想吧。”柳传志看出了他的雄心。重回联想后，朱立南领导的企划办在2001年协助柳传志完成了分拆，也让柳看到了他处理人际关系中的过人之处。
2000年互联网泡沫高涨之时，联想控股曾出售了部分联想集团股份套现数十亿港元，柳传志也开始考虑进入回报更高的投资领域，朱立南成为这一业务的探索者。凭借雄厚的资金和联想积累的资源与管理经验，联想投资（现名为君联投资）成为风险投资领域里的领先者，赵令欢带领的弘毅投资也在PE领域做得风生水起。
经过十多年的考察，朱立南通过了“接班人大考”，于2012年6月接替柳传志出任联想控股总裁。柳传志认为，“郭为、杨元庆是大军区司令，而朱立南是总参谋长”。处理投资需要平衡各种利益方的智慧，处理杨元庆和郭为的关系亦然，朱立南再合适不过了。
对于许多企业来说，遇见人才不容易，留住人才更难。而联想不仅在内部培养起人才，而且都能长期为公司做贡献，关键就在于领导者敢于放权，给他们足够施展的舞台，并建立起了良好的利益分享、回报机制。
类家族文化传承
柳传志期望把联想打造成没有家族的“家族”企业，不让自己的孩子进入联想，给这群“人才”赛马争雄的机会；另一方面，希望这群年轻人同样把联想当作自己的家族事业去经营，把联想做成百年老店。
联想集团收购IBMPC业务后，杨元庆担任了董事长，曾聘请了两任洋CEO，原有团队在高管层的比例日趋下降，到2008年初已不足30%，传统公司文化与西方管理思维格格不入，业绩表现不佳。2008年金融危机爆发，柳传志重新出山担任联想集团董事会主席，更具业务感觉的杨元庆也重新回到他熟悉的“一线市场”，担任CEO.
柳传志回归后在不同场合一直强调“家族文化”：“我对职业经理人的短视很敏感，只有公司内部培养的人才会真正考虑公司的长远利益。”很快，从微机事业部创立开始就一直跟随杨元庆的“左膀右臂”陈绍鹏、刘军也重回高层，分别出任新兴部门和消费部门的负责人。在PC业务重新稳住阵脚后，柳传志才又放心地离职。
而在杨元庆和郭为之后，又一批从联想内部成长起来的管理者开始独当一面。2011年10月，陈绍鹏退出联想集团，执掌联想控股旗下的现代农业业务；2013年伊始，刘军则出任联想核心部门Lenovo业务集团负责人，被视为“联想第三代接班人”。神州数码这边，原总裁林杨接任郭为出任新CEO，闫国荣则担任公司总裁，这两人同样是从1990年代就追随郭为的“老联想人”。
