许多企业在增长乏力时把目光投向新的领域，格力电器却始终坚守着专业精神。这种价值观让格力电器在20世纪90年代拒绝了OEM的高额订单，也抵挡住了地产、汽车等高利润行业的诱惑，也仍将是格力未来持续成长的依赖。
华为：危机中生存
从未接受过媒体采访的任正非给外界最大的印象，是他不断在提醒着“冬天”，正是这种危机感让华为一次次挺过困境，与纷纷倒下的巨头形成鲜明对比
创立二十五年之后，华为在2012年无限接近于全球电信设备行业老大的位置，营收规模上仅与爱立信相差4亿美元。而在20世纪90年代初期，在回答关于“二十年后的华为是什么”的提问时，创始人任正非明确表示：“是坟墓。”
鲜为人知的是，华为的深圳龙岗基地以前便是一片乱坟岗，南京软件园则紧挨着烈士陵园。在任正非看来，公司所处的电子产业就是一场“死亡竞赛”，赢家就是死得最慢的那个。近三十年来，任正非思考的不是如何让华为活得更长，而是让华为死得更慢。
尽管任正非长时间内并未接受过媒体采访，但其在公司内部不断发表的关于“危机”的言论则迅速为外界所知。任正非对于“企业死亡”的恐惧与焦灼绝非危言耸听，行业内一家家巨头先后倒下便是明证，而正是这种危机感让华为能一直活到现在。
除了行业特点使然，任正非也害怕随着规模不断壮大而来的“大公司病”，团队很容易陶醉于暂时的成绩而自我懈怠或妄自尊大，这才是企业最终倒下的根本原因。事实上，“大公司病”早已不是大公司的专利，不少中小企业在取得一定成果后就不思进取、安于享受，直至陷入困境，这类案例并不鲜见。与巨头华为时刻保持警醒相比，这些公司的命运取向更令人扼腕。
任式“过冬”论
华为从一诞生就面临着残酷的危机，当时的竞争对手均是国际上的“百年老店”，具有成熟的技术体系和雄厚的资本实力，而相比于国内同期崛起的巨龙、大唐及中兴等体制内企业，华为也没有政策红利，难以吸引到人才。军人出身的任正非从第一天起，就或主动或被迫地在这家夹缝中诞生的公司里注入了随时战斗的忧患意识。
直至今天，体量庞大的华为依然选择不上市，也较少接受媒体采访。任正非曾说过，馅饼（资本）会腐蚀管理者，使企业盲目扩张，而媒体过多的溢美之词同样会使决策者自我膨胀、冲昏头脑。华为能从一无技术，二无资本的状态稳步成长起来，艰苦奋斗是其生存法则之一。
回顾历史，行业巨头的速成与速朽一样令人咋舌。国际巨头朗讯科技股价从84美元跌到几十美分只用了三年时间，从1996年分拆成立的红极一时到2007年被阿尔卡特合并，陨落之快令人不甚唏嘘。而在国内，通过买断一项小灵通技术便得以迅速崛起的UT斯达康，也在风光上市三年后遭遇困境，创始人吴鹰黯然离去。强如北电网络、摩托罗拉等百年老店也源于某些战略失误，在几年时间内迅速被打入凡间。
在2003年的内部演讲《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》中，任正非并没有过多地讲述华为取得的成就，尽管那时的华为已经取得400亿元的销售额，相反却用西方公司朗讯与北电网络的裁员和环球电信的破产告诫员工：“活下去是我们的真正出路。”
“市场的好与坏，是不以人们意志为转移的？？好到一定时候就会下滑，这是客观性规律。”对未来的焦虑总是迫使华为提前做出改变。1992年，华为自主研发了在当时交容量最大的交换机，而凭着这一项技术在往后数年获得了指数性规模增长。三年后，当交换机市场依然如火如荼之时，华为转向接入设备的研发，同期的大唐、巨龙却依然醉心于交换机的业绩增长。几年后，华为不仅成为交换机老大，还占据了通信干线传输网最大的市场份额，而巨龙、大唐已经掉队。
另一次关键取舍还差点要了华为的命。2003年是2G和小灵通的黄金时期，但是任正非相信：“2G只能活命，3G才是中国通讯设备商全球突破的拐点，尽管3G格局还不甚明晰，有些遥远。”老对手中兴通讯靠着这两项业务逆势而上，快速占据了小灵通40%的市场，规模达到华为的80%，这也是中兴最逼近华为的一次。与此同时，任正非却花了40亿元豪赌未来市场，当年遭遇了公司历史上的首次业绩下滑。
这次3G豪赌直到六年后工信部发放3G牌照才收到成效，华为的技术积累使其成为与爱立信并驾齐驱的领先者。中兴则在去年遭遇成立以来第一次巨亏，而之前曾重点投资的小灵通和2G技术CDMA，前者已从市场上消失，后者则在全球范围内加速萎缩。
任正非总爱在公司高速发展之际提出“过冬”的论调。2001年，华为登上中国电子业首位，他发表演讲《华为的冬天》。次年互联网泡沫破裂，强如爱立信、思科均遭到巨额亏损与大裁员，华为则由于提前准备而平稳度过。2011年，华为成为全球行业第二，却悄然成立1万人的终端设备部门，进入企业业务与消费者业务，尽管主营业务——运营商网络依然贡献公司营收的70%以上。两年后的今天，外界舆论认为，电子通信业已成为薄利高成本的“夕阳行业”，厂商到了必须转型的“又一个冬天”。
强调狼性
北电、西门子、摩托罗拉的失败，导火索均是内部腐败和决策者的失误。“堡垒的崩塌都是从内部开始的。”任正非希望在华为建成“能上能下”的内部管理机制，“能上”给了底层工作人员激情，“能下”则把他的危机感向中层管理者释放，使已成为“雄狮”的华为团队一直保持“土狼”的饥渴。
而其导演的两次员工大辞职堪称经典之举。1996年春节前夕，华为对市场部进行为期一个月的整训活动，所有市场部人员都要交一份前一年的述职报告以及辞职报告，公司根据表现批准其中一份。彼时，华为的自有技术尚未成型，赖以生存的是市场部门的设备贸易环节；另一方面，市场部门本来流动性就大，一个片区经理离职可能带走整片区的客户资源。但是在任正非看来，华为已经面临国际化的战略抉择，这次集体辞职，可以使大家重新站在同一起跑线上，面对变革迎难而上。
事实证明，这一次辞职没有引起太多骚动，当时的公司总裁孙亚芳代表市场部作了集体辞职演说：“华为的事业长青，不能因为我而拖公司后腿。”一年后，IBM顾问组70名专家进驻华为，进行全方位流程再造。后来，IBM的咨询对华为在国际化中的管理与技术支持作用举足轻重。
十一年后的2007年，任正非又展开了一场轰轰烈烈的7，000人大辞职，凡是工作八年以上的员工必须辞职再竞争上岗。同年，全球电信业发生了几次重要的合纵连横——索尼与爱立信、诺基亚与西门子、阿尔卡特与朗讯——华为面临的局势也更加严峻。这迫使华为必须做出改变，而这次辞职的最大变化是废除了“工号文化”。“工号”在华为内部是资历与身份的象征，重新竞岗后，工号重排，任正非的工号从001变为十几万号，元老级员工与新员工在精神层面上站回同一起跑线。这次集体辞职事件过后，除了少数几百人因为个人原因真的离职外，其他人重新上岗，有一些获得“上”的机会，有一些受到“下”的处罚。
2011年，任正非又推出了“轮值CEO”的制度，EMT（高层管理团队）中7名成员轮流担任CEO，每半年更换一次，这在全球企业中都是此前未见的。任正非通过一系列组织结构转型，给公司的决策者带来新的活力与压力，也希望借此选出华为的新“头狼”。
