比起惠普与康柏这宗IT业史上最大的并购案而言，中国本土企业在其短短二十年积淀的发展中所发生的收购兼并尚谈不上惊心动魄，但以“外王内圣”为纲领的海尔13年兼并16家国内企业，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”却是输变电企业并购应然的标杆。海尔认为其对红星电器的兼并是最成功的一次，张瑞敏确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。
谋篇布局，产业割据，王霸之道不能失衡。收购兼并，整合资源，谋取态势，没有强势的霸气是难以在剧烈竞争中立足的；输出文化，输出人才，输出管理，不行“以我为主，海纳百川”的王道同样是难以在企业文化的融合中成功的。王霸之道，犹如阴与阳，内与外的关系，辨证统一。
输变电行业在技术竞争、资本竞争之后，必将进入品牌竞争、文化竞争时代。这并不是说输变电企业没有企业文化，而是说系统化的以强势、高远的企业哲学为核心的竞争能力将被提到与战略协同的高度上。单从特变电工的案例分析，自上市筹资之后的短短7年间，据尚未被证实的数据显示，其在新疆、四川、湖南、天津、山东、辽宁、西安等地建成了7个现代化的工业园区，共拥有4家全资子公司、9家控股公司、15家参股公司。再加上据称其变压器合同签约累积已近20余亿元人民币，内部企业排产已到2005年中期，部分企业排产已达到2005年末。如此规模扩张，生产排期如此饱满，根据我们的咨询经验，其内部管理体系整合将是一个庞大的、对人力资源要求极高的工程。这个工程根本上是整合人的工程，是以战略思维、企业文化及人力资源为核心的整合工程。对于一个初具规模的母子公司制企业来说，企业文化已远远不是“改革就是创新，创新才能特变”或是“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能学习”的口号就能达致精神激励与物质激励的平衡。这个号称全球最大的变压器制造企业，更需要“心一致，行动一致”，更需要企业文化尤其是核心价值观的进一步制度化。当其企业哲学的根像胡杨树一样真正如“惠普之道”或者“海尔文化”深扎根于西北、西南、华南、华北、华东、东北的时候，当其在成长战略的并购中真正既霸而王的时候，我们便有充分的理由相信特变电工成为国际一流输变电企业的梦想肯定能实现。
