比较德力西和正泰而言，特变电工的气势都来得更迅猛一些，这是输变电行业战略最为清晰的大手笔，尽管还很粗糙，但可以看出其产业野心。并且值得一提的是，在2004年行业政策变化之前，特变已经初步完成其设想的行业布局。中国输变电企业的成长战略就是资本运营，就是整合资源。先整合后优化，不是也不可能做到一步到位。对于本土企业来说，速度比精致更重要，关键在于是否形成体系，体系生成态势，而态势是最可宝贵的战略资源。孙子说过：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下伐城。”
战略思维必须要冒险性，关键是将风险把控在可控的范围之内。并购所带来的强大的整合压力造成企业必须尽快形成三种能力：对于本企业在行业价值链的使命和价值有深度的理解；企业主体（输出单位）自身形成围绕进攻性战略的可复制应用的成功管理运行体系；强势企业文化的支撑，基于战略和文化的人力资源厚度（“板凳深度”），与前两者相应的输出能力。
谋篇布局，产业割据，王霸之道不能失衡。收购兼并，整合资源，谋取态势，没有强势的霸气是难以在剧烈竞争中立足的；输出文化，输出人才，输出管理，不行“以我为主，海纳百川”的王道同样是难以在企业文化的融合中成功的。王霸之道，犹如阴与阳，内与外的关系，辨证统一。
并购成长的战略是任何一个追求愿景、践行使命的企业必走的一步棋。这是一个复杂的系统工程，但其最为核心的地方在于企业文化的整合。我记得当2002年惠普并购康柏的时候，铺天盖地的言论在谈全球70-80%的并购案是失败的；最大挑战来自于原来惠普公司有着绵厚力量的企业文化和以市场为标向并且注重快速反应的康柏公司文化存在着明显的冲突。但在卡莉?费奥瑞纳的带领下，时至今日，过去的四个季度里，新惠普收入已经达到768亿美元。这从根本上说是“惠普之道”强势厚重企业文化以及惠普人不断追求变革的重大胜利。
