是并购，还是结盟？
从上文可以看出，跨国并购与战略联盟这两种形式各有利弊，相互之间没有优劣之分。跨国公司在经营中选择何种形式，关键还是要在企业跨国经营战略的指导下，从客观实际出发，根据自身具体情况和客观环境来进行抉择。企业选择时可以考虑以下几个标准：
标准一：行业的相关性和全球化程度。
当要进入的行业与公司的核心业务相关性越大，跨国并购成功的可能性就越大。反之则采用战略联盟更有可能成功。如果相关性高，接近公司的核心业务，由于熟悉行业情况，公司往往可以通过改善经营管理和扩大规模经济，使自身和被并购公司增值。相关的研究也显示，并购对象的行业相关程度越低，并购的成功率也越低。而战略联盟由于合作伙伴具备该行业或领域的能力与经验，成功率相对较高，即使企业最终扩展不成功，也可以最小的损失“全身而退”，而不至于元气大伤。
行业的全球化程度对于方式的选择，也至关重要。若企业所在的是本地化行业，如零售、保险、银行等行业，那么最有利的选择是通过收购占领国内市场；而对于处于区域性行业的企业，如航空等，战略联盟与并购都是可行的选择；而对于电子、计算机等全球性行业的企业来说，与其他地区的企业结成战略联盟以提高技术和打入新市场，同时分担固定成本，是较有利的选择。
标准二：市场在地理上的相关性或重叠程度。
在尝试进入位于新的地理区域市场时，跨国公司需要合作伙伴的帮助，以尽快熟悉经营环境，建立业务关系。在这种情况下，选择地理市场与自身重叠程度较低的当地企业结为战略联盟较为合适。而要加强在现有地理市场上核心业务的地位，则应选择并购的方式。研究表明，与具备不同地理实力的伙伴结成战略联盟，成功率远高于跨国并购；而当双方的地理市场重叠时，结果恰恰相反。
从汽车市场上我们可以看到这种典型的“远交近攻”做法。目前汽车业的并购多集中在地理市场重叠的欧美汽车公司之间，如宝马兼并劳斯莱斯，戴姆勒－奔驰与克莱斯勒合并等。而欧美公司与亚洲地区的公司之间的并购案却并不多见，相反，倒是战略联盟更为普遍一些。如英国路宝汽车公司于1990年与日本本田汽车公司结盟，于1992年推出了共同生产的新车。路宝为本田提供欧洲的通道，并让本田在英国投资设厂，本田则为路宝提供资金，并把本田的管理引入到路宝，双方都从联盟中获得了巨大的利润。
