随着知识管理时代的到来，在企业官僚主义盛行的研发部门中，有关创新能力的缺陷的讨论也越来越多。跟踪企业研发的研究表明，渐渐地，成熟的研发所产出的适销专利越来越少。研发预算增加的同时，研发所花费每一美元产生的专利数反而比以前减少了。FumioKadama对日本企业研发的一项富有新意的研究揭示了这个问题的核心：大多数企业的研究是围绕多元化展开，而不是真正的创新。
兼并很少能直接促使回报的增长，因为成功有赖于劳动力、资本、资产等实物要素的最优化。例如在强调综效的同时，公司指望出售过剩资产来提高效率。但为什么有关兼并的研究常常表明市场上收购企业的股价不涨反跌呢？这是因为市场深知由效率产生的综效并不能提高回报。
花旗银行与旅行家合并后成立了花旗集团，虽然“合并”是依据其交叉出售服务产生不断增长回报的能力在市场上进行“出售”的，但是新公司无法证明它能以这样的方式获得成功。分析师们刚开始时态度还相当乐观，但他们对公司的未来保持了谨慎态度。实际上，分析师们对真正精于并购的公司，例如第一银行，甚至更为谨慎。这一做法向外界传达的讯息是：这样的方法不会长期有效。市场会提出质疑：下一笔交易后是什么？
我们都知道铁氟龙（Teflon）与即时贴（Post-It）的发明非常了不起，但也正是因为它们的伟大，使企业领导对创新敬而远之，误以为创新是不可控制的。如果你认为创新难以捉摸、很少出现，让幸运的企业能确立盈利机会的话，那你还能做什么呢？不要过于偏重对单一获胜机会的探寻，最好的方法是侧重于把管理创新当做一种回报不断增长的现象。
为了能在创新环境中培养回报不断增长的动态性，“增长车间”战略从建立平台开始着手。增长平台必须以对市场的共同理解、共同的产品技术、一套相同的高度自动化产品流程为基础，以此来构建有效创造一系列相关产品的共同平台。这样，不同的解决方案，不论是产品或服务，都能在某一个平台上完成。平台鼓励的不是仅仅努力寻求突破性的发明，而是发明互补性产品、服务，它们的效果会依次放大，最终对知识、研发发挥出杠杆作用，极大地强化品牌的优势。
