1991年，嘉里集团以金龙鱼小包装食用油开启了中国食用油市场大门，之后一直作为小包装食用油行业的领导者。1998年，凭借产品的差异化和强大的宣传攻势，鲁花花生油横空出世，迅速窜升为继金龙鱼、福临门之后的第三个全国性品牌，也给金龙鱼造成了一定的压力。2002年7月，金龙鱼推出第二代调和油，“1∶1∶1”概念大行其道。相对于之前的粟米油、山茶油等健康概念，金龙鱼的“1∶1∶1”显露出极强的破坏性。
一方面，这一概念强力抓住了消费者的健康需求和消费能力的增强，经过十几年的发展，消费者选择食用油的标准已不再停留在符合卫生、安全标准的层面上，而是更加注重食用油的健康、营养；另一方面，以“1∶1∶1”概念对传统的菜籽油、橄榄油、红花籽油、大豆色拉油、花生油进行质疑，更容易争取消费者的共鸣。
鲁花们也在对金龙鱼“1∶1∶1”进行反击。9月，市场份额排名第二的福临门与鲁花、古船等7家其他品牌去北京市工商局、国家工商局递交了相关诉状，希望市工商部门暂停金龙鱼1∶1∶1广告在媒体上刊登和播出。
痛击对手的学问
为了平息争议，嘉里粮油集团已经对金龙鱼1∶1∶1广告做出了修改。
虽然遭受非议，但金龙鱼的“1∶1∶1”必将成为一个竞争战略的经典案例。这是一种破坏性的商业模式，它不仅给竞争对手带来了较大的破坏性，而且成功地把这种破坏性转移为自己的利润。关于此，《创新者的困境》一书已经表明，采取破坏性战略会使建立成功的增长企业的几率从6％增加到37％。
管理学者克莱顿。克里斯坦森、迈克尔。雷纳专门从事破坏性战略研究，他们明确认为：破坏性商业模式是公司非常有价值的资产。破坏性创新并不旨在向现存市场上的现有消费者提供更好的产品。相反，通过引入与现有产品相比尚不够好的产品和服务，他们破坏并重新定义了这一轨迹。在为了赢得低端市场业务而必需以折扣价格出售产品的情况下，如果一个破坏性商业模式仍能够创造可观的利润，它就是一项独具价值的增长性资产。
