七、“以速度抗击规模”对策
这是较小规模的企业应对规模较大企业的办法。因为在规模上自己是劣势，那么就抓住“船小好掉头”的速度优势，和对方展开竞争。国内的家电企业ＴＣＬ，在和规模比自己大的长虹竞争的时候，就采取了这种策略。原来ＴＣＬ是不做彩电的，而当时长虹彩电已经达到每年３００万台的销量，于是它决定以速度取胜，瞄准了当时市场上最俏销的彩电，采取了“贴牌销售”的办法——即买别人生产的彩电，贴上自己的品牌出售。这样做完全是为了争取时间，并在最有利的市场细分中出击。事实证明它的策略是有效的，它很快发展成为彩电业的老三、老二、以全力争夺老大。
中国企业与世界企业相比，即使是大企业，也是规模较小的，而且规模一时又难以迅速大起来，关键是要采取适合中小企业的战略，其重要的一条就是以速度抗击规模。你火，但我动作快。动作快，中小就成了优势。中国企业管理应该重点研究“动作快”的问题。
八、“以狼制狼”对策
“狼来了”——但不是一只狼，而是一群狼。这当中除了狼和羊的关系（如果硬要把中国企业说成“羊”的话），也有狼和狼的关系。外国企业进入中国时，往往光与“挑战者”（国内本行业第二名或第三名）合作，来对付第一名。这种策略，可以供我们参考。
德国前任驻华大使对我说，德国公司进入中国来，既不是来建设中国的，也不是来要和中国竞争的。因为它们的主要竞争对手不是中国，而是美国、日本等发达国家的公司。在中国市场上，发达国家之间同样要展开竞争——狼和狼的竞争。
人人都担心入世之后的我国轿车工业，其实这个竞争并不单纯是中国汽车工业和发达国家汽车工业的竞争。其中关键之一，是我们如何利用发达国家之间在中国市场上展开的这场错综复杂的竞争。“以狼制狼”未尝不是一条对策。
九、“优势对接”对策
