二是管理问题。管理问题又分为两个方面：首先是东阿阿胶的发展战略在整个华润集团的（所有产业和业务）发展战略中最终处于什么样的地位？华润目前申明的是仍然延续东阿阿胶已有的中药现代化战略，这会不会只是蜜月期的甜言蜜语？倘若并非甜言而是出于真心，那么具体到东阿阿胶的业务层面的发展战略呢？甚至更细化到区域布局战略以及产品线战略呢？事实上华润与被并购方已经不止一次在类似问题上发生过冲突，例如被华润并购的深圳万佳。
其次是华润总部能否真正理解医药产业并且掌控东阿阿胶所属细分领域的市场动态和技术动态等，并就此做出最佳决策。对于已拥有九大产业门类、100多个利润中心、9万多名员工的华润集团而言，总部高层在考虑东阿阿胶的战略和发展时能够付出的精力和心力到底有多少？特别是在华润集团强调总部制定战略、掌管人事任命和评价等情况下，这更是让人审慎。
因此，2004年10月14日（当日东阿阿胶发布公告宣布聊城市国资局已于今年9月28日与华润股份有限公司签订协议，共同出资成立华润东阿阿胶有限公司），东阿阿胶独立董事杜胜利提请全体股东关注由于实际控制权股东变动可能对东阿阿胶的人事、战略、经营和管理带来的调整和变化等方面问题，这决非戏言。
三是文化融合问题。至少就目前华润的并购行为而言，其实质是资产扩张而非资本扩张，即其需要通过并购企业做到行业内的领先者，而不是简单的追求投资回报。这在某种程度上决定了华润在并购企业后必然对被并购企业快速灌输一种强势文化，而这又容易引起被并购企业甚至与该企业相关的当地社区的动荡。
这方面的先例不少，例如华远原总裁任志强赎回华远品牌另起炉灶、广西华润红水河水泥公司成立不久，裁员千人的决定甚至引发工人的抗议行动等等。对于老牌的中药企业而言，二者在文化上的融合显得尤其重要。
（作者为北京新华信管理顾问有限公司金融行业和医药行业研究顾问）
