事实上，随着跨国公司由国际化(international)到多国化(multinational)再到全球化(global)的发展，总部对地区业务的控制由行政控制(正式的管理规划与控制系统)发展到个人控制(财务控制)，发展到现在的运营控制(对决定、资源和信息的控制)，企业的结构变得越来越灵活。矩阵结构、跨国结构的出现，尤其是中国作为新兴市场成为全球经济最新、最快也最重要的增长点后，跨国公司陆续将自己的生产制造中心、研发中心甚至管理营运中心迁至中国，中国市场的巨大吞吐量似乎包容或激活了许多结构的优势，使鱼与熊掌的兼得成为可能。
就像索尼一样，它要把整个产业链搬到中国来，就要在中国实现其战略目标，扭亏为盈，中国市场的潜力能够满足其发展目标，在获得本地市场的快速反应与高度积累的同时，总部的运营控制又通过优化的资源与资产提供给其他地区总部，进而实现全球高效。可以说，矩阵结构与跨国结构的功能目的可以实现区域市场的高效反应与全球的效率化运作，但真实情况下能不能实现就需要与良好的市场资源进行对应，中国的市场提供了这样一个机会。“也只有在中国”，许多跨国公司的高层如是说。
当前，海尔、联想、TCL等许多国内企业都在向国际化大举进军，设立海外市场或进行海外投资，还有一些企业通过OEM的形式将自己的品牌打出国门，虽然小有收益，但千万不可忽略中国市场依然保有的潜力。要知道，大批跨国公司向中国的迁移，说明许多人都在觊觎它。其实，能在中国本土与跨国公司一决雌雄，本身就是一种国际化的进程。这一进程的胜利，将大大帮助国内企业在实施国际化进程中运作高效的全球结构。
案例一
索尼：把握分权与集权的平衡
2003年4月初，位于世界各地的索尼区域分部，分别收到一份来自日本东京总部的通知：重组索尼全球的组织结构和业务结构。索尼在全球范围内开始引入区域代表的管理体制，强调地方集权。在此宗旨下，亚洲、欧洲、美洲三大运营中心取代了原来的日本、美国和欧洲三大区。这是索尼首次在全球范围内引进区域代表管理体制，强调地区特色，成立地区总部。那么，这对索尼的全球性组织架构来说，是实现了从集权到分权的体制，还是实现了从分权到集权的闭合呢？
