一名新员工经过选拔、培训、考核到取得国家核安全局颁发的操纵员执照需要4至5年时间，并历经上百次的培训与考核；而考取高级操纵员执照还需3年时间，其培养是一个严格、规范而艰巨的过程。
运营培训中心是以大亚湾运营培训中心为主体，覆盖管理着各个核电基地的运营人才培养。大亚湾运营培训中心在引进法国操纵员的培养方式的基础上，结合自身实际情况逐步建立了以在岗培训、技术理论培训、模拟机培训为主的“三位一体”的培养体系，同时以选拔、培训、考核、取照、复训为具体手段来保障运行人员的培养质量。在不断完善培训设施的基础上，目前已形成由72名专职教员，200余名兼职教员共同组成的强大的师资队伍。
运营培训中心还自主研发了520门标准化的培训课程，每门课程必须具备“七件套”，包含课程描述单、培训任务书、标准教案、标准教材、标准考核大纲、标准试卷、标准的评价单。
此外，培训课程又不拘泥于形式，散布于各部门数量庞大的在岗培训、师徒制培养与标准课程形成了互补，保证了核电专业培训的纵深度和及时性，有力地保障了运营人才培养和成长。其它各类专业技术人才培养也在吸取运营人才培养经验的基础上做出了自身的特色。
管理者的转型培养：白鹭计划
随着经营领域的不断扩大和人员队伍的急剧扩张，中广核对管理型人才的需求也越来越旺盛。如何有效提高管理干部的管理能力，尤其是新任管理干部带队伍的能力，已经迫切地摆在集团战略层面前，“白鹭计划”应运而生。
“白鹭计划”以新员工和各个层级管理者为培训对象，以转型发展为培训目标，包括新入职员工的转型训练（破壳计划）、新任基层管理者的转型训练（助跑计划）、新任中层管理者的转型训练（展翅计划）及新任运营高管转型训练（翱翔计划）四个方面，让员工完成从管理自我到管理他人，再从管理他人到管理管理者，最终达到管理企业的转型目标（见图表5）。
“破壳计划”
对集团新员工进行入职后的转型培养，包括一年的在校学习和入职后一年的转型时间，促进新员工实现从“校园人”到“职业人”进而成为“广核人”的转变，帮助新员工掌握基本意识和能力，奠定其在中广核职业生涯发展的良好基础。
“助跑计划”
服务于集团内新任基层管理者的转型培养，帮助新任基层管理者加深对自身角色转型的认识和理解，掌握履行管理岗位职责的必备知识，培养他们“管人”、“理事”两方面的基本意识和能力。
“展翅计划”
该计划针对新任中层管理者的转型培养需求，更注重对管理者在复杂情境下的管理技能、解决问题与决策技能等方面的培养。“助跑计划”和“展翅计划”每一期培养班的学习周期为12周，分为两个阶段，包含三种学习形式，分别是奠定管理基础知识的在线学习、强化重点管理主题的课堂学习、促成“学以致用”的在岗实践。
“翱翔计划”
定位于帮助新任运营高管的转型，在高管新任期的六个月内，通过导入角色转型指引、高管能力发展指引，提供测评反馈、教练辅导和面授课程等多样手段和形式，使高管认清从管理单一部门到管理业务群对角色变化的要求，提升其战略规划技能、多部门管理协调能力、制定运营决策能力、有影响力的沟通能力以及能够从长远、全局、赢利的角度考虑业务问题的能力。
核电学院院长助理章国强介绍说，“白鹭计划”采用混合式培训方式，理论知识的学习通过e-Learning平台进行，技巧练习与反馈则通过高效面授来开展，最后配合相对应的在岗实践（即“PARR模型”），确保培训效果的转化，构成一个有机的培养与学习整体。
“‘PARR模型’是指实践练习的四个步骤，包括准备（Prepare）、实践（Action）、自我反思（Reflect）、分享回顾（Review）。”核电学院院办主任江焕勇补充道。技能培训不是上完课就结束了，“PARR”充分保证了技能的落地，而且让上级主管参与进来，通过反思和回顾来跟踪学员行为的改变，做到行为评估。
章国强表示，“白鹭计划”最大的特点是以转型培训为培训重点，将课堂培训和在岗实践相结合，力求开拓一条管理人才成长发展的系统培养路径，为未来集团发展源源不断地输送合格的管理人才。
结合战略的高层培养
针对公司高层，核电学院则设计了EDP短训和高层论坛。EDP短训紧密结合当年度战略任务需要，是在任高管的培训发展项目。高层论坛则与集团当下问题紧密结合，是高层统一认识、思维碰撞的交流平台。
高层EDP短训
2006年，核电学院开始对高管进行EDP短训，初期定位于系统性地培养高层管理者的经营管理能力，以模块化的商学院课程为主，之后则定位于服务战略的需要，围绕每年度的战略任务展开。集团所有在任高管都要参加，包括成员公司的班子成员、集团公司职能部门负责人、集团党组成员等。
核电学院领导力发展经理夏霞介绍说，虽然命名为EDP，但核电学院为高层开展的EDP项目与一般商学院有所不同，是完全服务于企业战略的需要。
核电学院每年都会先与战略部门进行沟通，结合集团发展的战略需要来确定第二年服务于战略的主题，之后再提交至核电学院院务委员会进行审批。然后，针对企业的战略需要让高管明白自己需要了解哪些方面的知识和技能，进而有针对性地为其匹配相应的短训项目，做到对症下药。
由于与战略任务和高管切实需要的紧密结合，很好地激发了高层参与培训的动机。而且突破传统授课的形式，短训以工作坊的形式开展，包括外部导入、内部分享、互动研讨、团队体验等环节。
高层论坛
此外，从2006年开始，中广核每年还会举办一次高层论坛（长湾论坛），只有集团领导、集团公司职能部门的负责人及各成员公司的一把手才能参加。论坛每年都会结合当年集团面临的突出问题，比如执行力、干部管理、战略方向的调整等问题，让高层在此进行思维的碰撞。
例如，2012年3月份举办的长湾领导力论坛，主题为“创新发展始于领导力”，这与集团在2011年底确定的下一年的“创新发展”的主题相一致。而论坛研讨的成果都会结合战略的需要，输入下一年的战略计划中。同时，为了保证研讨成果的不断内化与沉淀，集团层面的论坛结束后，各二级公司还要组织各自的论坛。
从最基层的员工到最高层的领导，中广核经过短短30年的发展，就完成了核电各级人才的自主化培养，不但做到了人才的充分自给，还可以对外输出。如今，中广核的蜕变与发展已是不争的事实，从艰苦创业时期的“黄金人”到如今展翅翱翔的“白鹭”，人才永远是企业发展的不竭动力。
“核电发展，人才先行”
授权上岗、全员培训、终身教育
员工要通过培训提高技能与素质，获得授权才能上岗或得到岗位晋升，从而提升工作业绩，为企业创造效益。这一理念将企业的发展需求、员工的个人发展需要以及培训活动的过程管理三个方面有机地结合起来，形成良性的循环，是中广核人才培养的成功实践，打造了独特的学习型组织文化。
培训就是生产力
培训也是生产活动，因此，中广核把对人的培训当成了生产力。例如，大亚湾核电就将培训中心定位为生产线主要部门之一，培训中心的领导也大多从现场生产部门调任，保证培训与需求的一致，将培训作为整个生产链条的一部分。
培养人而不仅仅是培训人
培训注重让员工具备做某项工作的能力，而培养则更注重人的全面发展，将人当做资本、资源、财富，进行长期、系统、有计划地提升，真正做到以人为本，使员工与企业共同成长。因此，除了理论知识、操作技能培训外，中广核还通过熏陶、实践和引导来使员工的心态和文化层面得到提升，充分为他们营造良好的成长环境。
知行合一
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。这里的“知”指学习核电相关的理论知识、技能和态度，“行”是行动和实践，在工作中的亲身体验，二者是辩证统一的关系。
例如，在培训需求方面，大亚湾核电的培训项目均由岗位要求决定，能精准地把脉“知”与“行”；培训内容方面，十分注重与工作实践的结合，并建立了比较完善的经验反馈机制。其中，“防人因失误训练”可以说是经验反馈思想在培训中最集中、系统的体现；培训形式上，注重学员的参与和课堂的互动，倡导学员主动参与、乐于探究、在实践中发现问题并解决问题，真正成为学习的主人。
