第二，被收购的公司必须朝着和收购公司相同的方向发展。比如宝洁收购吉列主要是看重和自身业务的互补性，而且吉列产品具有很高的市场知名度，发展前景很好；
第三，任何收购对象都要能够和收购方的管理层协同工作，因为很多公司都希望被收购公司的管理人员成为自己管理层的一分子。HP（惠普）收购康柏就是就这样，HP（惠普）希望康柏的管理层成为新HP的一分子；
收购评估阶段的第四个必要条件是，收购对象必须能立刻产生收益。不管以前的收购有多么成功，每次新收购都必须立即收效。很多收购方公司董事会还要求从收购中获得长期利益。比如思科的每一次收购都得令思科的所有利益相关者满意：股东、客户、员工和业务伙伴；
最后一点，很多公司只收购那些具有理想地理位置的公司。思科所收购的前9个公司中，有8个是在SantaClaraCounty的硅谷，毗邻思科的SanJose总部。
收购从扭亏开始
通过世界诸多跨国公司收购的公司来看，他们的收购是一个为了维护企业持续增长的收购，扩大企业业务的收购。但仔细分析中国企业目前的收购不难看出，中国企业收购的都是跨国公司的“鸡肋”亏损企业业务。而且中国企业目前的海外收购主要是为了国际化，打开国际市场的收购，和宝洁们的收购具有明显的差异化。
TCL收购的汤姆逊一年亏1.24亿欧元，约13亿元人民币，IBM个人PC业务亏2.5亿美元，约22亿元人民币，算上收购时付出的近7亿元现金，TCL和联想绝对无法忍受所收购国外企业超过2年的亏损。所以，中国企业目前海外收购都有些“蛇吞象”的味道，他们看重的是这些跨国公司已经衰落的业务，收购的是短暂的品牌使用权，比如TCL收购施耐德，收购的是施在欧洲市场的产能和分销渠道，而联想收购IBM，同样看重的是IBM的品牌使用权、全球的分销渠道、IBM的笔记本技术。
从这些例子来看，中国企业的海外收购与500强的收购具有明显的差异。显然，中国企业收购后的整合成本明显要高于跨国公司收购的。毕竟人家收购的是好的，而咱们收购的都是人家不想要的。所以把对方收购后，首先要扭亏，这是第一位的。
