宝洁公司（Procter＆Gamble）以570亿美元的价格换股收购吉列（Gillette）的交易敲定后，引起业界不小的震动。宝洁进入中国十多年来，给中国日化行业带来不少震撼。纵观宝洁100多年发展历程，可以看出宝洁先从日化领域取得成功，随后扩张到女性美容行业，亦获得成功。此次通过收购吉列，又吹响了进军男士美容用品领域的号角。
有不少人都在疑虑，一向谨慎的宝洁怎么可以这样做呢？同时不少人士也在疑虑：日化用品和女性美容产品毕竟跟男性美容产品有很大差异，宝洁如何去重新定位吉列品牌？宝洁如何整合新的公司，怎么才能实现顺利的裁员呢？
通过对宝洁近百年收购和发展轨迹的透视，依我之见，宝洁如果经营得当，涉足作为关联产品的男士美容市场同样会取得很大的成功。品牌在消费者心智中的定位不是实际的产品，更是一种情感和体验。如果宝洁能够通过对吉列的收购，在目标市场将其品牌的价值和体验能融会贯通地结合起来，那么没什么不可以的。宝洁产品延伸战略和多品牌战略历来都是世界营销领域学习的模范。
五大收购标准
虽然宝洁的收购我们认为是正确的决策，但我们绝不主张中国本土品牌为了扩展相关业务进行盲目的品牌收购。通过收购与自身业务具有相关和互补的企业，可能是一本万利的好事，但是为什么联想收购IBM个人PC业务却遭受到了外界巨大的质疑，同样TCL收购施耐德电视机业务也一直被众人作为失败的例子？
这就需要我们来审视一下像宝洁这样的公司他们所收购对象的标准和条件。以很多世界著名公司的收购经历来看，他们的收购一般具有五个标准：第一，世界500强公司对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣，并寻找在技术和市场营销领域见长的优秀团队。他们只关注团队是否卓越，公司是否有加速发展的前景。思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”，他们希望这些“小孩”在五六年后能发展成像思科那样；
