英国大选已经结束，新政府也已组成。大臣们都已入主各部，着手执行管理国家的任务。首批会议的主要议程将是如下问题：我们如何兑现竞选宣言中所作的承诺？如何令政府的战略成为现实？
制定战略和发展战略计划是一回事，实施这一计划并将战略转变成行动是另一回事。正如普鲁士参谋卡尔·冯·克劳塞维茨（KarlvonClausewitz）所说，“战略中一切都很简单，但这并不意味着战略中一切都很容易”。即使是最简单、筹划得最周密的战略，执行起来也有可能十分艰难。制定战略和实施战略之间的鸿沟可能非常大。
克劳塞维茨在其1918年的经典著作《战争论》（OnWar）中评论道：“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来，降低了整体表现水平，结果人们总是远远达不到预期的目标”。他称这种现象为“摩擦”，并相信它是战略失败的主要原因。
美国国际大学前战略管理教授、已故的伊戈尔·安索夫（IgorAnsoff）发现，企业也遭到几乎同样问题的困扰，他称之为“湍流”。在《战略管理》（StrategicManagement）一书中，安索夫描绘了形形色色的经济、技术和社会因素，这些因素有可能阻碍任何战略的实施。
在某些情况下，迫使一项战略脱轨的问题存在于战略本身。一个普遍的问题是，战略计划虽然表面上完美无缺，但却基于错误的假设。
未来是不可知的，但战略规划的特性，要求规划者就最有可能发生的情况做出某些假设。其中难免会有错误的假设。后果很像是房子的地基受到侵蚀。随着战略的基础平台分崩离析，战略本身也开始崩溃。
考虑一下通用汽车（GeneralMotors）在20世纪早期的经历吧。1909至1910年间，通用汽车富有个人魅力的创始人威廉？杜兰特（WilliamDurant）相信，汽车业的未来在于昂贵的豪华汽车。他因此花费数百万美元，收购其它汽车制造商和生产设施，为他的战略提供支持。但后来，福特（Ford）批量生产的廉价T型车控制了市场，通用负债累累，杜兰特也被解除了公司总裁的职务。
