盖保罗正在将欧莱雅中国逐步“主流化”，2005年4月“亚洲管理发展培训中心”迁来中国，9月又揭幕了“四大之一”的中国研发中心。加上同时在中国市场运作的17个品牌，盖保罗手中的“牌”正越来越多。
而1996年初来中国时，他手中还只有一张牌。“牌多牌少，各有打法，重要的是打牌的人。”欧莱雅中国运作的品牌越多，竞争对手越复杂，盖保罗越需要熟悉“中国式魔方”的人。
人才进化论
《21世纪》：从初期进入中国到现在稳坐中国化妆品市场的第二把交椅，欧莱雅中国的人才需求结构发生了怎样的变化？
盖保罗：谈这个需要划分一下阶段：1996年到2000年是我们的“先驱阶段”。我们刚来中国时，只有“美宝莲”一个品牌，它在被我们收购前已经进入中国市场了，后来引入了“欧莱雅”品牌。第二个发展阶段，是从2000年到现在，主要特征是我们陆续引入了集团的17个品牌，并在2003和2004年收购了本土的“小护士”和“羽西”。
相应地，第一阶段，我们希望我们的人才具有创新精神或者开拓精神，他们要进入市场的前沿，要深入市场去慢慢考察市场，慢慢去占领市场；同时要发现不同渠道，为不同品牌开发不同渠道，来开拓这个市场。
在进入第二个阶段后，第一个阶段的创新和开拓能力依然重要，但同时我们希望有更多的人来分析这个市场，能够来分析竞争，同时，内部的管理能力显得十分重要。
注入欧莱雅元素
《21世纪》：欧莱雅在2003年、2004年收购“小护士”和“羽西”这两个品牌后，结合市场，在人员安排有怎样的考虑？
盖保罗：首先我想说的是对于羽西这个品牌，我们主要是集中精力在中国把它做好、做强。在此基础上，我们专门成立了一个羽西品牌开发和国际化的小组，这个小组同欧莱雅世界各地的研发小组——在巴黎的研发中心，纽约的研发中心、日本的研发中心——保持常规性的经常性的联系，得到来自不同研发中心的支持，当然其中一个重要工作是了解不同地区、不同消费者的需求，时机成熟时将产品国际化。目前这个小组已经是一个非常国际化的小组，成员来自世界各地，这跟国际化的长远目标是一致的。
