【职业技能】
很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。
员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，”格罗斯说，“至少也要达到基本工资的5%至10%。”
有一家叫ESCACorporation（编者译：爱斯佳公司）的工程企业，采取的是三级团队工资制：员工一部分工资是以团队为基础的奖金，另一部分是以公司业绩为基础，还有一部分是个人业绩。
员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。
相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。
公司还采用了一种团队奖励计划。根据各团队的业绩表现，将一笔奖金发给团队负责人。负责人再根据每位员工的个人贡献把奖金分给团队成员。最后，公司还根据总体目标的实现情况给员工分发年终奖。
爱斯佳公司把所有200名员工全部改组成自我管理的团队，以便建立一种公司总体工资计划。不过，多数公司只在某个单位、部门或分公司组建团队，因此不能摆脱公司的薪金制度。那么，一家非完全以团队为基础的公司在工资改革方面应该怎样做才好呢？
【内部协商】
如果人力资源部的职能是负责内部人事问题的协商，而不是人事计划和管理，那么可以在公司不同部门实行不同的工资制度。例如，Honeywell（编者译：汉利威公司）有10%的员工被改组成团队式管理。人力资源部根本不告诉各团队怎样给员工报酬、给多少报酬，而是给各团队制定一套原则，指导他们怎样确定员工薪金。各团队自行制定各自的团队薪金制度，确定薪金数额。
